راه حل موردی Estee Lauder

راه حل موردی Estee Lauder

 

1. معرفی راه حل موردی Estee Lauder

بررسی تجاری هاروارد مطالعه موردی استی لادر را منتشر کرده است. مانند تمام مطالعات موردی HBR، مورد Estee Lauder به گونه ای طراحی و تنظیم شده است که به خواننده اجازه می دهد یک مشکل دنیای واقعی را تجربه کند و بر اساس آن آن را حل کند. مطالعه موردی، مانند سایر مطالعات موردی HBR، به خواننده و دانش‌آموزان کمک می‌کند تا درک گسترده‌تر و واضح‌تری از دنیای تجارت و پویایی کسب کنند.

پرونده استی لادر بر اساس یک مشکل مدیریتی و استراتژیک فعلی است که سازمان با آن مواجه است، که باید با درایت حل شود تا امکان پیشرفت و همچنین حفظ موقعیت رقابتی فراهم شود. این مقاله برای تسهیل راه حل موردی برای مطالعه موردی استی لادر نوشته شده است.

راه حل موردی برای مطالعه موردی استی لادر ابتدا موضوع اصلی را مشخص می کند که در سراسر پرونده به تفصیل توضیح داده شده است. سپس راه‌حل موردی مورد را از طریق مدل‌ها و ابزارهای استراتژیک مربوطه از جمله تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل نیروهای پنج پورتر، تجزیه و تحلیل PESTEL، تجزیه و تحلیل VRIO، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، تجزیه و تحلیل ماتریس BCG، تجزیه و تحلیل ماتریس Ansoff، و تجزیه و تحلیل ترکیب بازاریابی مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد. این تحلیل برای کمک به شناسایی یک استراتژی و راه حل عملی برای مطالعه موردی استی لادر است. راه‌حل‌های جایگزین نیز در راه‌حل موردی پیشنهاد می‌شوند، در درجه اول به این دلیل که راه‌حل‌های جایگزین اغلب به‌عنوان طرح‌های احتمالی عمل می‌کنند.

2. شناسایی مشکل

۲.۱. مطالعات موردی مدرسه بازرگانی هاروارد

همه مطالعات موردی منتشر شده توسط بازبینی تجاری هاروارد شامل یک مشکل اصلی است که قهرمان داستان با آن مواجه است. این مشکل بیشتر برای مسیرهای مدیریتی و استراتژیک شرکت تأثیر دارد. برای خوانندگان و دانشجویان مطالعات موردی HBR، شناسایی مشکلی که Estee Lauder با آن مواجه است بسیار مهم است. این مشکل معمولاً در معرفی پرونده به آن اشاره می شود و در طول مسیر ایجاد می شود.

۲.۲. حل مطالعات موردی HBS

در نتیجه، برای حل پرونده استی لودر، خواندن مطالعه موردی به طور کامل ضروری است. شناسایی درست مشکل برای انجام تجزیه و تحلیل به درستی، و برای توسعه راه حل های مرتبط برای مطالعه موردی استی لادر حیاتی است. همچنین شناسایی همه طرف های مناسبی که تحت تاثیر مشکل و تصمیم گیری قرار می گیرند ضروری است. شناسایی صحیح مشکل تضمین می‌کند که همه راه‌حل‌های توسعه‌یافته در طول تجزیه و تحلیل موردی مطالعه موردی استی لادر قابل اجرا و عملی هستند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای مطالعه موردی استی لادر لازم است تا مطمئن شود که به طور فعال و فعالانه به محیط کلان پاسخ می دهد. محیط کلان یا محیط خارجی برای پرونده استی لادر شامل عواملی است که مستقیماً کنترل کسب و کار یا شرکت را ندارند. در نتیجه:

استی لادر نمی تواند این عوامل را به نفع خود تحت تأثیر قرار دهد و در مقابل، این عوامل مستقیماً بر عملیات و عملکرد شرکت تأثیر می گذارد.

 

 

در نتیجه، استی لادر باید اطمینان حاصل کند که به طور مستمر محیط خارجی را ارزیابی و بررسی می کند تا مطمئن شود که به عوامل خارجی پاسخ می دهد و آنها را در هنگام تصمیم گیری های استراتژیک و طراحی استراتژی در نظر می گیرد.

کسب‌وکارهایی مانند Estee Lauder به طور مداوم از ابزارهای مدل استراتژیک استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند که از محیط خارجی آگاه هستند.

اینها شامل ابزارهایی مانند تجزیه و تحلیل پستال و مدل پنج نیروی پورتر، و همچنین تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک و تجزیه و تحلیل پنج ضلعی است.

تجزیه و تحلیل خارجی برای مطالعه موردی استی لادر، مدل‌ها و ابزارهای استراتژیک را برای بررسی محیط کسب‌وکار برای شرکت ارزیابی کرده و به کار می‌گیرد. تجزیه و تحلیل PESTEL

۳.۱.۱. سیاسی

عوامل و عناصر سیاسی می توانند تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر کسب و کار داشته باشند. این از طریق مطالعه موردی استی لادر دیده می شود.

۳.۱.۱.۱. سیاست گذاری ها

سیاستگذاران پرونده استی لادر به احتمال زیاد در محیط تجاری مداخله خواهند کرد.

محدودیت های تجاری و ثبات سیاسی علاوه بر این عوامل جدایی ناپذیری هستند که موفقیت یا شکست استی لودر را تعیین می کنند.

۳.۱.۱.۲. مالیات

سیاست مالیاتی بر هزینه انجام تجارت برای استی لودر تأثیر خواهد گذاشت.

افزایش مالیات سازمان (بر سود کسب و کار) تأثیری مشابه با افزایش هزینه ها دارد.

سازمان‌ها می‌توانند بخشی از این افزایش را با نرخ‌های گران‌تر به خریداران منتقل کنند، اما به همین ترتیب بر سود نهایی کسب‌وکار تأثیر خواهد گذاشت.

۳.۱.۱.۳. حمایت دولت

دولت از دو طریق اصلی به سازمان ها کمک می کند: کمک پولی و نظارتی.

استی لادر می‌تواند از کمک‌ها و کمک‌های دولتی برای اهداف رشد تجارت، پیشرفت، صادرات و کارهای نوآورانه استفاده کند.

هنگامی که دولت ها مقررات و قوانین را اصلاح می کنند، استی لادر نیز می تواند تحت تأثیر قرار گیرد.

۳.۱.۱.۴. ثبات سیاسی

فقدان ثبات سیاسی در یک کشور بر وظایف تجاری تأثیر می گذارد. ثبات سیاسی به ویژه برای سازمان هایی که در سطح جهانی کار می کنند، مانند استی لادر ضروری است.

یک تصاحب اجباری می تواند یک قوه مقننه را برکنار کند. این تصاحب می‌تواند باعث ایجاد اوباش، غارت و مسائل عمومی در ماهیت شود. اینها وظایف تجاری استی لادر را مختل می کند.

خرید بیمه ریسک سیاسی راهی برای استی لودر برای نظارت بر خطرات سیاسی است. سازمان‌هایی که فعالیت‌های جهانی دارند از بیمه‌هایی برای کاهش ریسک خود استفاده می‌کنند.

 

 

 

استحکام یک چارچوب سیاسی می تواند بر جذابیت یک بازار خاص نزدیک برای استی لادر تأثیر بگذارد.

۳.۱.۲. اقتصادی

عوامل اقتصادی یکی از مهم ترین عوامل PESTEL هستند و می توانند از جهات مختلفی بر استی لودر تأثیر بگذارند.

۳.۱.۲.۱. تولید ناخالص ملی

مؤلفه های اقتصادی مشهودترین تأثیر را بر سودآوری و جذابیت کلی استی لودر دارند.

اگرچه تولید ناخالص داخلی سرانه یک عامل اقتصادی مفید است، تولید ناخالص داخلی سرانه فقط یک چشم انداز کسری از عوامل اقتصادی که ممکن است بر استی لودر تأثیر بگذارد ارائه می دهد.

تولید ناخالص داخلی بالاتر منجر به درآمد قابل تصرف بالاتر و در نتیجه فروش بالاتر برای استی لودر می شود.

۳.۱.۲.۲. تورم

تورم بالاتر قدرت خرید مصرف کننده و خریدار را از بین می برد

تورم بالاتر همچنین به هزینه های مواد خام و سایر نهاده هایی که توسط استی لودر استفاده می شود آسیب می رساند.

۳.۱.۲.۳. نرخ بهره

نوسانات نرخ بهره ممکن است به هزینه های بالاتر یا کمتر برای خرید یا فروش اقلام و مدیریت ارائه شده توسط استی لودر تبدیل شود.

نرخ های بهره بالاتر به نقدینگی یکبار مصرف مصرف کنندگان لطمه می زند.

۳.۱.۲.۴. نرخ بیکاری

نرخ بالای بیکاری نیز توصیه نمی‌شود، زیرا درآمد قابل مصرف مصرف‌کنندگان را از بین می‌برد و به موقعیت استی لودر آسیب می‌رساند.

نرخ بالای بیکاری منجر به فروش کمتر استی لودر می شود و بر سودآوری و درآمد کلی آن تأثیر می گذارد.

۳.۱.۲.۵. چگونه استی لادر می تواند خطر بی ثباتی اقتصادی را کاهش دهد؟

استی لادر می تواند در جهت ایجاد صرفه جویی در مقیاس کار کند

حفظ هزینه های تجاری و کنترل قیمت نهایی محصول نیز می تواند به استی لودر در مبارزه با بی ثباتی اقتصادی کمک کند.

استی لادر همچنین می تواند در جهت ایجاد نیروی کار با مدیریت پایدار کار کند

۳.۱.۳. اجتماعی

تأثیرات اجتماعی از مؤلفه های اجتماعی محیط کلان نشات می گیرد. تحت تجزیه و تحلیل PESTEL، آنها می توانند استی لادر را از چند طریق تحت تأثیر قرار دهند:

۳.۱.۳.۱. الگوهای اجتماعی و رفتار مصرف کننده

الگوهای اجتماعی بر روندها و الگوهای کاری تأثیر می گذارد و مستقیماً با رفتارهای مصرف کنندگان مرتبط است.

الگوهای اجتماعی همچنین تأثیر مستقیمی بر سلیقه و تمایل خریدار و نوع خاص، ساختار و حجم مورد علاقه برای یک کالا یا خدمات دارند.

۳.۱.۳.۲. الگوهای اجتماعی و تغییر نیازهای مصرف کننده

بررسی الگوهای اجتماعی استی لادر را قادر می‌سازد تا اقلام یا اداره‌های خود را تغییر دهد تا خواسته‌ها و نیازهای در حال تغییر مصرف‌کنندگان را برآورده کند.

۳.۱.۳.۳. روندهای اجتماعی در آموزش و پرورش

روندهای اجتماعی آموزش عالی به شرکت هایی مانند استی لودر این امکان را داده است که به مجموعه ای از استعدادهای با مهارت بالاتر دسترسی داشته باشند – اما در عین حال، با یک پایگاه مصرف کننده انتقادی بیشتری نیز روبرو هستند.

تحصیلات عالی همچنین مصرف کنندگان را نسبت به ارائه محصولات مختلف توسط شرکت هایی مانند Estee Lauder آگاه تر کرده است.

 

مصرف کنندگان همچنین در مورد جایگزین های مختلف یک محصول تحصیل کرده و دانش بیشتری دارند و همچنین در نقاط تماس مختلف به راحتی در دسترس هستند.

۳.۱.۳.۴. الگوهای اجتماعی شرکت ها را بیشتر مصرف کننده محور می کند

انتظار می‌رود شرکت‌هایی مانند استی لادر بیشتر مصرف‌کننده باشند تا محصول محور.

به طور مشابه، بخش‌بندی بازار و گروه‌بندی مصرف‌کننده به‌طور پویا به سمت معیارهای روان‌شناختی و سبک زندگی برای درک بیشتر مصرف‌کننده حرکت می‌کنند.

۳.۱.۳.۵. چگونه استی لودر می تواند از جنبه های اجتماعی برای رشد استفاده کند؟

از ابزارهای مصرف کننده محور تقسیم بندی و هدف گذاری استفاده کنید.

از بازاریابی مصرف کننده محور و مبتنی بر مصرف کننده استفاده کنید – که از جذابیت های احساسی برای تأثیرگذاری بر مصرف کنندگان استفاده می کند.

محصولات را در نقاط تماس متفاوتی که برای هدف قرار دادن مصرف کنندگان از نظر اجتماعی مشترک است در دسترس تر کنید.

۳.۱.۴. فن آوری

عوامل فناورانه می توانند از چند طریق بر استی لودر تأثیر بگذارند:

۳.۱.۴.۱. نوآوری

سرعت سریع تغییرات تکنولوژیک در استی لادر ممکن است از طریق نوآوری هدایت شود.

رهبری تجاری در Estee Lauder تلاش می کند تا از محدودیت های فعلی عبور کند.

۳.۱.۴.۲. ظهور اینترنت و خرده فروشی آنلاین

گسترش اینترنت و تجارت آنلاین بسیاری از واسطه ها را کنار گذاشته است. Estee Lauder می تواند به طور مستقیم با مصرف کنندگان در حال حاضر ارتباط برقرار کرده و به عنوان مثال از طریق واسطه های مدرن مانند eBay نیز خرده فروشی کند.

Estee Lauder همچنین ممکن است از شبکه های اجتماعی فعلی برای خرده فروشی و استفاده از تجارت الکترونیک برای افزایش فروش استفاده کند.

۳.۱.۴.۳. رسانه های اجتماعی و رشد کسب و کار

Estee Lauder می تواند از رسانه های اجتماعی برای تعامل و ارتباط با مصرف کنندگان استفاده کند

همچنین می توان از رسانه های اجتماعی برای دستیابی به مخاطبان بازار هدف به طور موثرتر استفاده کرد

رسانه های اجتماعی برای استی لودر مقرون به صرفه و از نظر استراتژیک تأثیرگذارتر هستند

۳.۱.۴.۴. بهبود شبکه زنجیره ارزش

برای استی لادر، نوآوری تکنولوژیک می تواند برای ایجاد مزیت رقابتی از راه های مختلف مورد استفاده قرار گیرد.

استی لادر می‌تواند تولید ارزان‌تر، دسترسی بهتر به مشتریان، بهبود بازاریابی، بهبود کیفیت محصول و افزایش سطح هوش تجاری را نسبت به رقبا ترکیب کند.

۳.۱.۴.۵. مدیریت فناوری و آینده برای Estee Lauder

برای شکوفایی در دنیای کسب و کار که سریع و پذیرای تغییرات نوآورانه است، استی لادر باید محتاط بماند.

این باید همیشه در مورد هر گونه پیشرفت تکنولوژیکی در تجارت و صنعت به روز شود.

Estee Lauder باید از اینکه چگونه شرکت احتمالاً بر جذابیت و سودآوری آینده آن تأثیر می گذارد خسته شود.

۳.۱.۵. محیطی

برای استی لادر، جنبه های زیست محیطی تجزیه و تحلیل PESTEL ممکن است شامل موارد زیر باشد:

۳.۱.۵.۱. ثبات محیطی و استانداردهای تجاری

از استی لادر انتظار می رود استانداردهای نگهداری را در متدولوژی های تجاری خود بگنجاند و به انتخاب های تخصیص منابع کمک کند.

Estee Lauder همچنین ممکن است تابع قوانین زیست محیطی باشد – که بر عملکرد آن تأثیر می گذارد و آنها را به سمت سازگاری با محیط زیست هدایت می کند.

۳.۱.۵.۲. ثبات محیطی و تخصیص بودجه

رهبری در استی لودر باید ارتباط بین فعالیت های طبیعی و اجرای بودجه را اندازه گیری کند.

استی لودر همچنین به صورت استراتژیک تصمیم می گیرد و ارزیابی می کند که آیا سازمان اثر پولی فعالیت های طبیعی و اجتماعی را برآورد کرده است یا خیر.

۳.۱.۵.۳. پایداری زیست محیطی

 

Estee Lauder همچنین مناطق صریح نگرانی و موانع هماهنگی پایداری محیطی را در عملکرد و استراتژی شرکت متمایز و متمایز می کند.

Estee Lauder همچنین راهنمایی صریح در مورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند به سمت آشتی برتر فعالیت های زیست محیطی و اجتماعی در رویه ها و وظایف رهبری اساسی خود پیش بروند، ارائه می دهد.

۳.۱.۵.۴. پایداری محیطی و رشد کسب و کار

استی لودر ممکن است از مسائل زیست محیطی برای تنظیم عملکرد مالی، طبیعی و اجتماعی استفاده کند.

نگرانی نسبت به محیط زیست، تصویر تجاری را برای استی لادر افزایش می دهد.

پایداری زیست‌محیطی در اهداف و استراتژی کسب‌وکار منعکس‌کننده مسئولیت‌های شرکتی از سوی استی لادر است.

۳.۱.۵.۵. پایداری محیطی و بهبود روابط با مصرف کننده

مصرف کنندگان تمایل بیشتری به استفاده از محصولات سازگار با محیط زیست خواهند داشت.

پایداری زیست‌محیطی در عملیات به سمت بهبود نتیجه نهایی و سود کلی برای کسب و کار استی لادر کار می‌کند.

بهبود مدیریت هزینه و عملیات در کسب و کار نیز مشاهده خواهد شد.

۳.۱.۶. مجاز

مؤلفه های حقوقی می توانند مستقیماً بر استی لودر تأثیر بگذارند و به همین ترتیب می توانند بر ابزارهایی تأثیر بگذارند که سازمان از طریق آن سهام خود را خریداری می کند یا با مشتری ارتباط برقرار می کند. به عنوان مثال، استی لادر باید به جنبه های قانونی زیر توجه داشته باشد:

۳.۱.۶.۱. قانون کار

قانون کار به دستورالعمل هایی در مقررات اشاره دارد که حداقل و معیار را تعیین می کند.

اینها شامل شناسایی با کار مردم است.

قوانین کار شامل جنبه هایی از حداقل سن کار، حداقل غرامت مبتنی بر زمان و غیره است.

به عنوان مثال، استی لادر در کارهای معمول تجاری مانند استخدام باید مراقب این قوانین باشد.

۳.۱.۶.۲. قانون تبعیض

بر اساس قانون تبعیض، استی لادر باید اطمینان حاصل کند که از موارد رفتار نابرابر یا نامطلوب بر اساس سن، ناتوانی، جنسیت، منبع ملی، نژاد، مذهب، و گرایش جنسی فرد جلوگیری کند.

استی لادر باید تیم مدیریت منابع انسانی خود را آموزش دهد تا اطمینان حاصل کند که هیچ یک از موارد زیر وجود ندارد:

استخدام نابرابر

تبعیض در استخدام

تبعیض درونی در مدیریت استعداد

تعصب در فرصت های آموزشی

سیستم های جبران ناعادلانه

ترفیع پیش داوری و مدیریت جانشین پروری

۳.۱.۶.۳. قوانین ایمنی و بهداشت:

بر اساس این، استی لادر موظف است یک محیط کاری محافظت شده را به کارگران خود بدهد.

قوانین امنیت و رفاه محیط کار دستورالعمل‌هایی را ایجاد می‌کند که در آن جراحات و آسیب‌های فردی در محیط کار رخ می‌دهد.

تمام عملیات استی لودر باید به گونه ای طراحی شود که از نظر فیزیکی و احساسی از کارکنان و نیروی کار شاغل محافظت و محافظت کند.

۳.۲. نیروهای پنج گانه پورتر

پنج نیروی شناسایی شده در مدل پورتر می توانند بر توانایی استی لادر در خدمت به مشتریان خود و کسب سود تأثیر بگذارند.

با توجه به تغییر کلی در داده‌ها و پویایی صنعت، تغییر در هر یک از پنج نیرو ممکن است به طور منظم نیاز به یک واحد تجاری از استی لادر برای ارزیابی مجدد بازار داشته باشد. جذابیت و جذابیت کلی صنعت.

استی لادر باید مهارت‌ها، طرح اقدام یا مدل‌های تجاری خود را برای دستیابی به سود بالاتر از میانگین کسب‌وکار به کار گیرد و متمرکز کند. این ممکن است به روش‌های متعددی انجام شود که هر کدام در کاربرد خود برای نیروها به طور جداگانه مشخص می‌شوند، همانطور که در زیر توضیح داده می‌شود:

۳.۲.۱. تهدید ورود تازه واردان

۳.۲.۱.۱. سهم بازار و صنعت

تازه واردان به یک صنعت پتانسیل جدید و انتخابی برای افزایش سهم بازار و سهم کلی کیک به ارمغان می آورند که بر قیمت، هزینه ها و قیمت سرمایه گذاری ضروری برای رقابت فشار می آورد.

برای استی لادر، به ویژه در حالی که شرکت‌های تازه وارد از بازارهای مختلف به صنعت اصلی تنوع می‌دهند، می‌توانند از استعدادها و جریان‌های نقدی موجود برای تکان دادن مخالفان استفاده کنند.

۳.۲.۱.۲. محدودیت انتظارات و توانایی سود شرکت ها در یک صنعت

در نتیجه، تهدید ورود به صنعت، ظرفیت درآمد و قابلیت سود را برای استی لودر محدود می کند.

در حالی که خطر درخواست جدید زیاد است، استی لادر باید قیمت های خود را حفظ کند یا بودجه و سرمایه گذاری را افزایش دهد تا از رقابت جدید جلوگیری کند.

۳.۲.۱.۳. خطر برای تازه واردان به دلیل موانع ورود بالا

خطر ورود به یک صنعت به اوج موانع و محدودیت‌های ورود بستگی دارد که برای بازیکنانی مانند استی لودر موهبت است و به واکنشی که تازه واردان می‌توانند از بازیکنان فعلی روی آن حساب کنند.

اگر موانع ورود کم باشد و تازه کارها روی تلافی کمی از رقابت ریشه دار حساب کنند، شانس ورود زیاد است و سودآوری استی لادر تعدیل خواهد شد.

این خطر ورود است، نه اینکه آیا ورود بازیکنان جدید صورت می گیرد که سودآوری را کاهش می دهد.

۳.۲.۱.۴. برخی از موانع ورود افراد جدید به نفع استی لادر:

پنج نیروی شناسایی شده در مدل پورتر می توانند بر توانایی استی لادر در خدمت به مشتریان خود و کسب سود تأثیر بگذارند.

با توجه به تغییر کلی در داده‌ها و پویایی صنعت، تغییر در هر یک از پنج نیرو ممکن است به طور منظم نیاز به یک واحد تجاری از استی لادر برای ارزیابی مجدد بازار داشته باشد. جذابیت و جذابیت کلی صنعت.

استی لادر باید مهارت‌ها، طرح اقدام یا مدل‌های تجاری خود را برای دستیابی به سود بالاتر از میانگین کسب‌وکار به کار گیرد و متمرکز کند. این ممکن است به روش‌های متعددی انجام شود که هر کدام در کاربرد خود برای نیروها به طور جداگانه مشخص می‌شوند، همانطور که در زیر توضیح داده می‌شود:

۳.۲.۱. تهدید ورود تازه واردان

۳.۲.۱.۱. سهم بازار و صنعت

تازه واردان به یک صنعت پتانسیل جدید و انتخابی برای افزایش سهم بازار و سهم کلی کیک به ارمغان می آورند که بر قیمت، هزینه ها و قیمت سرمایه گذاری ضروری برای رقابت فشار می آورد.

برای استی لادر، به ویژه در حالی که شرکت‌های تازه وارد از بازارهای مختلف به صنعت اصلی تنوع می‌دهند، می‌توانند از استعدادها و جریان‌های نقدی موجود برای تکان دادن مخالفان استفاده کنند.

۳.۲.۱.۲. محدودیت انتظارات و توانایی سود شرکت ها در یک صنعت

در نتیجه، تهدید ورود به صنعت، ظرفیت درآمد و قابلیت سود را برای استی لودر محدود می کند.

در حالی که خطر درخواست جدید زیاد است، استی لادر باید قیمت های خود را حفظ کند یا بودجه و سرمایه گذاری را افزایش دهد تا از رقابت جدید جلوگیری کند.

۳.۲.۱.۳. خطر برای تازه واردان به دلیل موانع ورود بالا

خطر ورود به یک صنعت به اوج موانع و محدودیت‌های ورود بستگی دارد که برای بازیکنانی مانند استی لودر موهبت است و به واکنشی که تازه واردان می‌توانند از بازیکنان فعلی روی آن حساب کنند.

اگر موانع ورود کم باشد و تازه کارها روی تلافی کمی از رقابت ریشه دار حساب کنند، شانس ورود زیاد است و سودآوری استی لادر تعدیل خواهد شد.

این خطر ورود است، نه اینکه آیا ورود بازیکنان جدید صورت می گیرد که سودآوری را کاهش می دهد.

۳.۲.۱.۴. برخی از موانع ورود افراد جدید به نفع استی لادر:

نیازهای سرمایه: یک مانع قوی برای ورود به عنوان تازه واردان، نیازمند حمایت مالی و منابع قوی برای شروع و تداوم عملیات است.

صرفه جویی در مقیاس: یک مانع قوی برای ورود به عنوان بازیگران موجود در صنعت با صرفه جویی در مقیاس بالا عمل می کنند، که برای شرکت های جدید برای رسیدن به آن زمان لازم است.

تمایز محصول: مانع قوی برای ورود محصولات در صنعت دارای سطوح بالایی از تمایز است که بر اساس آن کار می کنند و به مشتریان نزدیک می شوند.

دسترسی به توزیع: یک مانع استاندارد برای ورود از آنجایی که تازه واردان دسترسی برابر به خرده فروشان و نمایندگان توزیع در صنعت خواهند داشت.

وفاداری مشتری به برندهای تثبیت شده: یک مانع قوی برای ورود است، زیرا وفاداری و ادراکات مشتری به صورت احساسی ساخته شده و تا زمانی که برند به تعهدات و کیفیت اصلی خود ادامه می دهد، به شدت اعمال می شود.

۳.۲.۱.۵. استی لودر برای رویارویی با این چالش چه کاری می تواند انجام دهد؟

ایجاد و سرمایه گذاری در بازاریابی برای ایجاد مشخصا نقطه تمایز در درک مشتری و همچنین تقویت وفاداری مشتری.

در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کنید تا مطمئن شوید که تمایز رقابتی آن از سایر بازیگران همیشه ادامه خواهد داشت.

تمرکز بر ایجاد صرفه جویی در مقیاس در تولید و فروش.

۳.۲.۲. تهدید محصولات یا خدمات جایگزین

۳.۲.۲.۱. فرم جایگزین

همیشه جایگزین ها یا جایگزین های مختلفی برای محصولات مختلف وجود دارد که یک صنعت را هدایت می کند.

این جایگزین‌ها ممکن است مستقیم یا غیرمستقیم باشند – جایگزین‌های مستقیم محصولات همان دسته هستند. تولید شده توسط بازیکنان مختلف؛ جایگزین‌های غیرمستقیم آنهایی هستند که از دسته‌های مختلف محصولات می‌توانند جایگزین محصول برای استی لودر شوند.

۳.۲.۲.۲. تغییر هزینه به جایگزین برای مصرف کنندگان

هزینه های تعویض برای جایگزین های مستقیم برای مصرف کنندگان زیاد نیست.

قیمت هر واحد ممکن است بیشتر یا کمتر باشد.

این باعث می شود که خطر جایگزینی بالا باشد.

۳.۲.۲.۳. سود جایگزین و محصول

جایگزین های محصول یا جایگزین ها ممکن است نتوانند مزایای مشابهی را ارائه دهند

ممکن است اغلب منجر به هزینه های اضافی شود.

تغییر هزینه ها به سمت جایگزین ها بیشتر می شود و مصرف کنندگان ممکن است به جایگزین ها روی نیاورند.

 

این به نوبه خود خطر جایگزینی را کم می کند.

۳.۲.۲.۴. جایگزین ها و رفتار مصرف کننده

از دیدگاه مصرف‌کننده، تفاوت‌هایی بین روش‌های استفاده از محصولات مختلف یک دسته یا مشابه وجود دارد، اما بسیاری از تصمیم‌گیری‌های مصرف به سلیقه شخصی بستگی دارد – این باعث می‌شود محصولات در برابر تهدید جایگزین‌های دیگر آسیب‌پذیر باشند.

به طور کلی، تهدید جایگزین ها نسبتاً بالا ارزیابی می شود.

۳.۲.۲.۵. چگونه استی لادر می تواند با تهدید محصولات جایگزین مقابله کند؟

بر ارائه کیفیت بالا و مداوم تمرکز کنید.

بر حفظ روابط قوی با مصرف کننده تمرکز کنید.

بازاریابی استراتژیک را برای ایجاد ارتباط عاطفی با مصرف کنندگان و تقویت وفاداری مصرف کننده ادغام کنید.

در فروشگاه های پاپ آپ متعلق به شرکت سرمایه گذاری کنید تا به طور انحصاری برند Estee Lauder را ذخیره کنید و آن را با ویژگی ها و شخصیت برند برای جذب مصرف کنندگان ادغام کنید.

۳.۲.۳. قدرت چانه زنی خریداران

۳.۲.۳.۱. خریدار کیست؟

خریدار برای استی لودر لزوماً گروهی نیست که محصول را مصرف می کند – بلکه به گروهی از مشتریان اشاره دارد که محصول را از استی لودر خریداری می کنند تا آن را بیشتر توزیع کنند، خرده فروشی کنند یا حتی مصرف کنند.

هایپر مارکت ها و سوپرمارکت ها، و همچنین خرده فروشان مستقل و نمایندگی های توزیع به مصرف کنندگان نهایی، خریداران اصلی استی لادر هستند که حجم بازار را تشکیل می دهند.

سوپرمارکت ها و هایپرمارکت ها به همراه زنجیره های غذایی زیادی که متمرکز هستند که قدرت خرید را افزایش می دهد.

محصولات با خریداران و خرده فروشان توسط استی لادر بر اساس تقاضای مصرف کننده ذخیره می شوند.

۳.۲.۳.۲. قدرت خریدار و هزینه ها

استی لادر هزینه های تعویض را برای خریداران سوئیچینگ تجربه نخواهد کرد.

ارائه چندین محصول توسط خریداران نیز قدرت خریدار را افزایش می دهد.

۳.۲.۳.۳. تمایز محصول خرده فروشی

محصولات ارائه شده توسط خرده فروشان بر اساس چندین ویژگی متمایز می شوند – نه تنها به ویژگی های محصول بلکه به ویژگی های بخش مصرف کننده نیز وابسته است. به همین دلیل، انتظار می‌رود که خرده‌فروشان طیف وسیعی از محصولات مشابه را ارائه دهند. این به نفی و تضعیف قدرت کلی خریدار عمل می کند.

قدرت خریدار متوسط تا زیاد ارزیابی می شود.

۳.۲.۳.۴. استی لودر چه کاری می تواند انجام دهد تا از خطرات در برابر قدرت بالای خرید اطمینان حاصل کند؟

استی لودر می تواند از طریق تاکتیک های بازاریابی مختلف بر متمایز کردن محصول خود و افزایش تقاضای خود با مصرف کنندگان نهایی تمرکز کند، این امر باعث افزایش تقاضای محصول با خریداران مختلف می شود و در جهت تعدیل قدرت خریدار عمل می کند.

استی لادر باید از صرفه‌جویی در مقیاس برای مدیریت هزینه‌های تولید استفاده کند. اگر محصولاتی را با قیمت متوسط به خریداران عرضه کند، باز هم می تواند تعداد زیادی از خریداران را برای محصول خود جذب کند و از این طریق قدرت چانه زنی بالا را از بین ببرد.

۳.۲.۴. قدرت چانه زنی تامین کنندگان

۳.۲.۴.۱. تامین کننده کیست؟

قدرت تامین کننده به توانی اطلاق می شود که تامین کنندگان از نظر قیمت گذاری مواد اولیه و نهاده های مورد استفاده برای کسب و کار نگهداری می کنند.

۳.۲.۴.۲. منابع تولید استی لودر

منابع اصلی تولید به شرح زیر است:

منابع از فروشندگان – منبع یابی از تامین کنندگان مستقل.

تجهیزات و منابع ساخته شده توسط خود: این مدل توسط شرکت هایی انجام می شود که به خوبی در عقب و جلو یکپارچه شده اند.

۳.۲.۴.۳. تامین کنندگان مستقل

برای استی لادر، تامین‌کنندگان مستقل متعددی در صنعت وجود دارد، و همگی از چند عملیات بسیار کوچک تشکیل شده‌اند که منجر به تضعیف قدرت کلی تامین‌کننده می‌شوند.

با این حال، فروشندگان و تامین‌کنندگان مستقل می‌توانند فرصت‌های متفاوتی را بیابند و در بازارهای جایگزین سرمایه‌گذاری کنند – که می‌تواند برای استی لودر چالشی باشد.

۳.۲.۴.۴. کیفیت عرضه و پویایی کسب و کار

 

تأمین‌کنندگان می‌توانند خود را در تصمیم‌گیری و پویایی کسب‌وکار ادغام کنند.

همچنین برای خریداران کیفیت لوازم و مواد اولیه از اهمیت بالایی برخوردار است.

با این حال، در صنعتی با تعداد زیادی از تامین کنندگان، استی لادر می تواند در هر زمان به تامین کنندگان مختلف بدون اینکه هزینه های کسب و کار را متحمل شود تغییر دهد.

قدرت چانه زنی کلی تامین کنندگان متوسط ارزیابی می شود.

۳.۲.۴.۵. چگونه استی لادر می تواند با این چالش کنار بیاید؟

با چندین تامین کننده قرارداد ببندید و منابع و مواد اولیه را از آنها دریافت کنید.

برای حفظ ثبات در کیفیت، در تأسیسات تولید کنترل شده توسط سازنده سرمایه گذاری کنید.

۳.۲.۵. رقابت رقابتی بین شرکت های موجود

۳.۲.۵.۱. ماهیت تکه تکه شدن

بازار بسیار پراکنده است و همین امر آن را رقابتی تر می کند.

بازار هرگز خیلی متمرکز نیست، و در نتیجه، بازیکنانی با اندازه های مختلف عملیاتی دارد – از بازیگران بسیار کوچک تا بزرگ.

۳.۲.۵.۲. مدیریت برند

تولیدکنندگان با راه‌اندازی برندهای جسورانه، طرح‌های برچسب و کمپین‌های بازاریابی برای شناسایی بیشتر برای عموم، استفاده از تکنیک‌های مدیریت برند و تجارت معاصر را آغاز کرده‌اند.

۳.۲.۵.۳. تنوع بخشی

خریداران و خریداران طیف وسیعی از محصولات را برای انتخاب دارند که هزینه تعویض نسبتاً پایینی دارند. این عوامل تمایل به تشدید رقابت دارند.

اگرچه بازیگران این صنعت ممکن است محصولات خاص یا ممتاز را کنار بگذارند، اما همچنان در بازارهای انبوه به طور گسترده به فعالیت خود ادامه می دهند، که دوباره منجر به رقابت بالا می شود.

۳.۲.۵.۴. هزینه های تجاری بالا

هزینه ثابت بالا و قدرت چانه‌زنی بالای خریداران که می‌تواند منجر به کاهش قیمت‌ها از سوی تولیدکنندگان شود، بر ماهیت بسیار رقابتی صنعت می‌افزاید.

رقابت کلی بالا ارزیابی می شود.

۳.۲.۵.۵. چگونه استی لادر می تواند با رقابت و نیروهای رقابتی صنعت مبارزه کند؟

تمرکز بر تحقیق و توسعه برای شناسایی جایگاه بازار و همچنین توانایی افزودن عوامل متمایز کننده به محصولات خود. این سپر آن را در برابر نفوذ نیروهای رقابتی و اقدامات آنها افزایش می دهد.

با تمرکز بر کیفیت و استراتژی های بازاریابی، یک پایگاه مصرف کننده قوی و وفادار بسازید.

روی تصرف بازارهای جدید تمرکز کنید – در همان منطقه و همچنین مناطق جدید تا از اشباع منابع فقط در یک بازار جلوگیری کنید.

۳.۳. تحلیل پنج ضلعی

۳.۳.۱. تهدید ورود تازه واردان

۳.۳.۱.۱. محدودیت در صنعت

سهولت ورود به صنعت محدود شده است.

موانع زیادی برای ورود وجود دارد.

اینها سیاست های دولت، وفاداری مصرف کننده، تمایز برند و غیره هستند.

۳.۳.۱.۲. هزینه های تعویض برای مصرف کنندگان

تعداد زیاد جایگزین های مستقیم و غیرمستقیم موجود، استی لادر را در برابر تهدید بالای جایگزین ها آسیب پذیر می کند.

هزینه های تعویض کم تا ناچیز از سوی مصرف کنندگان و خریداران تجربه شده است.

۳.۳.۱.۳. سودآوری

تازه واردان به دلیل سودآوری بالا جذب این صنعت می شوند.

اگر موانع زیادی برای صنعت وجود داشته باشد، صنعت همچنان سودآوری بالایی را حفظ خواهد کرد

موانع کم برای ورود منجر به کاهش میانگین سود صنعت می شود.

موانع ورود کمتر به هزینه های عملیاتی بالاتر نیز منجر می شود زیرا باعث افزایش شدت رقابت در صنعت می شود.

۳.۳.۲. تهدید محصولات/خدمات جایگزین

۳.۳.۲.۱. افزایش رقابت

تهدید زیاد جایگزین ها

این به دلیل رقابت بالاتر است.

رقابت بیشتر منجر به تقلید از محصولات و سیستم ها می شود.

این تقلید باعث می شود تا محصولات جایگزین تا حد امکان شبیه یکدیگر باشند.

۳.۳.۲.۲. ارائه مزایای مشابه

مصرف کنندگان به راحتی محصولات جایگزین و جایگزین را انتخاب می کنند.

آنها مزایای مشابهی را ارائه می دهند.

 

آنها مزایا و ویژگی های عملکردی مشابهی دارند.

۳.۳.۲.۳. هزینه های کم سوئیچینگ

مصرف کنندگان اغلب هزینه پایینی را برای جابجایی بین محصولات جایگزین تجربه می کنند.

هزینه های سوئیچینگ پایین نیز توسعه می یابد زیرا رقابت اغلب با هزینه های عملیاتی کمتری تولید می کند.

هزینه تعویض پایین منجر به کاهش قیمت کلی محصول برای مصرف کننده می شود.

بنابراین، بازیگران صنعت نیز شروع به رقابت در جنبه های قیمت می کنند.

۳.۳.۳. قدرت چانه زنی خریداران

۳.۳.۳.۱. پراکندگی بازار

صنعتی که استی لادر در آن فعالیت می کند بسیار پراکنده است.

بازیگران داخلی و بین المللی متعددی دارد.

احتمال ادغام بازیگران این صنعت در کسب و کارهای تجاری یا خرده فروشی زیاد نیست.

این باعث می شود که بازیکنان قدرت چانه زنی بالایی را از خریداران از بازار تجربه کنند.

۳.۳.۳.۲. غلظت نمایندگی های خرده فروشی

همچنین منجر به غلظت بالایی از نمایندگان خرده‌فروشی می‌شود.

خرده فروشی نیز از طریق هایپرمارکت ها و سوپرمارکت ها انجام می شود.

۳.۳.۴. قدرت چانه زنی تامین کنندگان

۳.۳.۴.۱. ادغام عقب مانده توسط تولیدکنندگان

ادغام عقب مانده از تولیدکنندگان بیشتر مشاهده و دیده می شود،

بسیاری از بازیگران این صنعت امکانات تولید خود را برای مواد خام نیز دارند.

این صنعت تعداد زیادی از بازیگران را دیده است که نیاز به برون سپاری منابع و مواد خام دارند.

۳.۳.۴.۲. برون سپاری مواد اولیه

این برون سپاری توسط تولیدکنندگان شخص ثالث انجام می شود.

تعداد زیادی از تامین کنندگان حاضر قدرت چانه زنی تامین کنندگان را کاهش می دهد.

بازیکنان در این صنعت هزینه های پایینی برای تعویض بین تامین کنندگان دارند.

تامین کنندگان معمولاً با تولیدکنندگان قرارداد بسته می شوند.

تولیدکنندگان ممکن است به طور مکرر تامین کنندگان را تغییر دهند.

۳.۳.۵. رقابت در صنعت

۳.۳.۵.۱. شدت رقابت

رقابت و رقابت قوی در این صنعت وجود دارد.

تعداد بازیکنان زیاد است.

همه بازیکنان محصولات مشابهی ارائه می دهند.

هزینه تعویض برای مصرف کنندگان کم است که رقابت را افزایش می دهد.

۳.۳.۵.۲. تفکیک

پلاترها سعی می کنند محصولات را از جنبه های مختلف متمایز کنند.

جنبه‌های کاربردی و جذابیت‌ها برای همه محصولات در سراسر صنعت یکسان است.

رقبا و بازیکنان از جذابیت های احساسی و تکنیک های مدیریت برند مدرن برای تمایز استفاده می کنند.

بازیگران صنعت سعی می کنند با ایجاد پیوندها و پیوندهای عاطفی قوی وفاداری مصرف کننده را به دست آورند.

 

شکل ۱ تحلیل پنج ضلعی برای استی لودر

۳.۴. قرار دادن کسب و کار در طول چرخه عمر صنعت

۳.۴.۱. شناسایی محل استی لادر در منحنی چرخه عمر صنعت

شناسایی مکان و قرارگیری در چرخه عمر صنعت مهم است زیرا به استی لادر کمک می کند تا تصمیمات و استراتژی های مهمی برای آینده بگیرد.

۳.۴.۱.۱. تصمیم گیری استراتژیک

برنامه های توسعه ای و تصمیمات سرمایه گذاری.

در مورد استراتژی ها و تاکتیک های بازاریابی مختلف برای هدف قرار دادن بخش های مختلف مصرف کننده برای ایجاد و ایجاد محصول تصمیم بگیرید.

انتخاب مناطق جغرافیایی جدید برای گسترش و اکتشاف پایگاه های مصرف کننده جدید.

۳.۴.۱.۲. تخصیص بودجه

منابع و مسیرهای جایگزین برای رشد و استقرار آینده.

کاوش در گزینه های مختلف تنوع.

شکل ۲ قرارگیری PLC در امتداد منحنی چرخه عمر صنعت

۳.۴.۲. مرحله مقدماتی

۳.۴.۲.۱. استحکام محکم

این صنعت در مرحله ابتدایی است.

شرکت‌ها عموماً در این مرحله کوچک، کارآفرین و فشرده هستند.

استی لادر در این مرحله بر تحقیق و توسعه متمرکز خواهد شد.

۳.۴.۲.۲. جایگاه مالی

به دنبال سرمایه گذاری و سرمایه برای رشد.

۳.۴.۲.۳. ماهیت محصول

محصولات ارائه شده در این مرحله مشکوک هستند زیرا موفقیت و عمر محصول اثبات نشده و شناخته شده نیست.

استی لادر در این مرحله از استراتژی متمرکزی برای تاکید بر منحصر به فرد بودن محصول استفاده خواهد کرد.

محصول یا نام تجاری بازار کوچکی از مصرف کنندگان خواهد داشت که عمدتاً به عنوان پذیرندگان اولیه شناخته می شوند

استراتژی های بازاریابی اتخاذ شده توسط شرکت بر ایجاد آگاهی از محصول تمرکز می کند و بنابراین تا حد زیادی از جذابیت عملکردی استفاده می کند.

۳.۴.۳. مرحله رشد

 

۳.۴.۳.۱. جایگاه مالی

استی لودر در این مرحله به سرمایه بالایی نیاز دارد.

استی لادر برای راه اندازی کمپین های بازاریابی استراتژیک به سرمایه گذاری و بودجه نیاز دارد.

همچنین برای تقویت رشد فیزیکی شرکت در قالب سرمایه‌گذاری در تجهیزات و اموال برای تسهیل رشد، وجوه مورد نیاز خواهد بود.

۳.۴.۳.۲. عوامل رشد

به دلیل استانداردسازی که در این مرحله تجربه شده است، شرکت ها ممکن است به طور فزاینده ای صرفه جویی در مقیاس را تشویق کنند.

بازخورد مصرف کنندگان از مرحله مقدماتی گنجانده خواهد شد و تحقیق و توسعه برای ایجاد تغییرات مناسب در طراحی و عرضه محصول انجام خواهد شد.

موفقیت در این مرحله برای استی لودر منجر به رشد تقاضا می شود که به نوبه خود باعث افزایش تقاضای فروش می شود.

۳.۴.۳.۳. ماهیت محصول

محصولات در این مرحله دارای رشد بالا و سهم بازار بالایی هستند.

همچنین رقابت و رقابت فزاینده ای در بازار وجود دارد – شرکت های جدید وارد شده و با نگاهی به موفقیت محصولات در این مرحله رقابت خواهند کرد.

۳.۴.۴. مرحله بلوغ

۳.۴.۴.۱. فروش و رشد

استی لادر در این مرحله از چرخه عمر صنعت، رشد کندی را تجربه خواهد کرد.

فروش در حال گسترش خواهد بود و درآمد نیز افزایش خواهد یافت – با این حال، این نرخ کندتر از مرحله رشد خواهد بود.

رقابت از سوی شرکت کنندگان دیرهنگام در این مرحله وجود خواهد داشت و آشکار است – که همه سعی خواهند کرد برای سهم Estee Lauder از بازار بجنگند.

۳.۴.۴.۲. بازاریابی استراتژیک

اکنون استراتژی های بازاریابی باید بر ایجاد وفاداری متمرکز شوند.

تاکتیک های بازاریابی باید قوی باشند و باید بر منحصر به فرد بودن محصول تمرکز کنند. ممکن است به طور فزاینده ای از جذابیت های احساسی استفاده شود.

۳.۴.۴.۳. اندازه شرکت

اندازه شرکت به طور کلی بزرگتر است و در صورت موفقیت در مقایسه با مرحله رشد، بر بازیکنان غالب است.

نوآوری ها ادامه دارند، اما پایدار هستند و رادیکال نیستند.

۳.۴.۵. مرحله انحطاط

۳.۴.۵.۱. تغییرات صنعت

تغییرات و ارتقاهای فناوری جدید ممکن است یک صنعت را منسوخ کند.

در صورت عدم همراهی با نوآوری ها و سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، بازیکنان در یک صنعت نیز ممکن است عقب گردند و سهم بازار را از دست بدهند.

۳.۴.۵.۲. فروش و رقابت

فروش در این مرحله با سرعت بالایی در حال کاهش است.

بازیکنان رقیب نیز به دلیل تغییرات و تقاضای کم از صنعت خارج می شوند.

۳.۴.۵.۳. زنده ماندن در چرخه زوال

استی لادر همچنین ممکن است در این مرحله ادغام و خرید را تجربه کند.

تنوع نیز در این مرحله به عنوان وسیله ای برای بقا رایج ترین است.

۳.۵. تحلیل گروه استراتژیک

۳.۵.۱. استی لودر و تشکیل گروه استراتژیک

تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک به موقعیت های بازیگران صنعت در شرایط و سناریوهای متمرکز نگاه می کند.

بازیکنان مختلف رقابت با استی لادر را از طریق عوامل استراتژیک اساسی که سودآوری سازمان را تعیین می‌کنند، ارزیابی می‌کند، مشابه اینکه سودآوری نیز تحت تأثیر ماهیت رقابتی صنعت قرار می‌گیرد.

تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک، رویه های تک تک رقبای قابل توجه استی لادر را در ابعاد مختلف استراتژیک توصیف می کند.

این ابعاد مقایسه، بازیگران را به گروه‌های استراتژیک متمایز می‌کند و باید به عنوان مبنای مقایسه با در نظر گرفتن ساختار صنعت، عوامل بهره‌وری و مسائل سرمایه‌گذاری مورد توجه قرار گیرد.

۳.۵.۲. جنبه های مختلف گروه بندی استراتژیک

گروه‌بندی استراتژیک کلیدی بازیگران در یک صنعت را می‌توان بر اساس جنبه‌های مختلف متعددی مانند:

تخصص

شناسایی برند

استراتژی های فشار در مقابل کشش

تعیین کانال

کیفیت محصول

موقعیت فنی

پیوستن عمودی

موقعیت هزینه

سرویس

استراتژی قیمت

نفوذ مالی یا کاری

رابطه سازمان والدین

رابطه دولت

 

علیرغم جنبه‌های مختلف موجود برای مقایسه بازیکنان رقیب، اغلب مهم است که گروه‌بندی استراتژیک بازیکنان از جنبه‌های نحوه رقابت آنها با یکدیگر و نیز جنبه‌هایی از محل رقابت آنها متمایز شود.

۳.۵.۳. رویه تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک برای استی لودر

نتایج تجزیه و تحلیل بازیکن را جمع آوری کنید.

تعیین جنبه های مقایسه برای گروه های استراتژیک.

بازیکنان را متمایز کنید و مهم‌ترین جنبه‌هایی را انتخاب کنید که بازیکنان را در مقایسه با موضوعات مورد نظر به گروه‌های استراتژیک تقسیم می‌کند.

ابعاد ممکن است شامل استراتژی قیمت و کیفیت محصول باشد.

بازیکنان را گروه بندی کنید: استی لادر و رقبا را به همراه ماتریس قرار دهید.

تحرک و جهت گیری گروه را ارزیابی کنید. ارزیابی هدف اصلی سازمان‌های فردی که با استی لادر رقابت می‌کنند، مشابه ارزیابی الگوهای صنعت و موانع ورود/خروج برای تصمیم‌گیری درباره تحولات بالقوه در داخل و بین گروه‌ها.

۳.۵.۴. برنامه ریزی استراتژیک گروهی چگونه به استی لودر کمک خواهد کرد

برای استی لادر، تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک مهم است زیرا:

۳.۵.۴.۱. پویایی صنعت استراتژیک

کمک به بررسی پویایی های استراتژیک و تغییرات در صنعت.

نزدیکترین رقبا و بازیکنان رقیب را برای کسب و کار شناسایی کنید. کمک به ارزیابی جهت استراتژیک این بازیکنان رقیب؛ و در آخر، کمک به توسعه استراتژی هایی برای جلوتر ماندن از رقبا.

۳.۵.۴.۲. ارزیابی موقعیت بازار

تجزیه و تحلیل گروه استراتژیک نیز برای استی لادر مهم است زیرا به تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی بازیکنان در بازار و همچنین در ارزیابی حرکت های استراتژیک آینده و جهت گیری های رقابت در بازار کمک می کند.

به ارزیابی و شناسایی عوامل زمینه‌ای مختلف که بر سودآوری شرکت تأثیر می‌گذارند کمک می‌کند.

از جنبه های مقایسه استاندارد بین بازیگران مختلف در یک صنعت استفاده می کند تا آنها را بر اساس جهت های استراتژیک و همچنین ابعاد استراتژیک گروه بندی کند.

۳.۵.۴.۳. شناسایی موانع ورود به یک صنعت

ابعاد مختلف استراتژیک در امتداد ماتریس گروه‌بندی‌های استراتژیک اغلب با موانع ورود و خروج در امتداد ابعاد گروه‌های استراتژیک و همچنین با موانع تحرک مشخص می‌شوند.

این موانع، حرکت شرکت‌ها را دشوار می‌سازد، و در بین ابعاد استراتژیک مختلف حرکت می‌کند – اغلب آن‌ها را مجبور می‌کند با همان رقابت در جای خود باقی بمانند.

۳.۶. برنامه ریزی سناریو

برنامه ریزی سناریو برای جهت گیری استراتژیک استی لادر از طریق حدس و گمان و شکل احتمالی شکل می گیرد – روش هایی که توسط ارتش برای برنامه ریزی و جهت گیری استراتژیک استفاده می شود.

۳.۶.۱. استفاده از برنامه ریزی سناریو توسط استی لادر

برای استی لادر، برنامه‌ریزی سناریو شامل پیش‌فرض‌هایی درباره آنچه در آینده است، از آنچه خواهد بود و چگونه شرایط کسب‌وکار انطباق، نوسان، تغییر، و پاسخ به شرایط آینده و تغییرات در برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌نگر خواهد داشت، است.

۳.۶.۱.۱.۱. نیروهای محرک کسب و کار را شناسایی کنید:

تغییرات در محیط کلان

تغییرات در تکنولوژی

تغییرات در نظام تجارت اقتصادی

تغییرات در روش های تولید

تغییر در خواسته ها و سلایق مصرف کننده

تغییرات در تکنولوژی و اقتصاد

۳.۶.۱.۱.۲. آسیب پذیری های اساسی را شناسایی کنید:

پس از اینکه استی لادر عدم قطعیت های احتمالی محیط کلان را شناسایی کرد، استی لادر باید تنها در مورد هر دو مورد تصمیم گیری کند. اینها می توانند:

تغییرات در پیشرفت ها و پیشرفت های فناوری. این تغییرات می تواند به این شکل باشد که صنعت به سمت نصب پیشرفت های تکنولوژیکی مدرن تر و معاصر پیش رفته است.

تغییرات در خواسته ها و نیازهای مصرف کننده.

این دو عدم قطعیت آینده آنهایی هستند که بیشترین تأثیر و تأثیر را بر تجارت خواهند داشت.

۳.۶.۱.۱.۳. دامنه ای از موقعیت های قابل تصور ایجاد کنید:

استی لادر اکنون می‌تواند این دو عدم قطعیت را در امتداد یک ماتریس قرار دهد.

بسته به شدت و جهت عدم قطعیت ها و آسیب پذیری ها، کسب و کار می تواند چهار سناریو احتمالی را به عنوان برنامه های عملی احتمالی برای آینده ارائه دهد. برای Estee Lauder، این موارد می تواند باشد:

فناوری جدید را نصب کنید یا فناوری فعلی را به روز کنید تا با فناوری جدید همتراز باشد.

تحقیقات بازار انجام دهید.

برای تأثیرگذاری بر مصرف کنندگان، در بازاریابی نوآورانه شرکت کنید.

سیستم های یکپارچه عمودی و عقب را تغییر دهید تا از تولید داخلی یا خارجی فناوری اطمینان حاصل کنید تا از رقبا جلوتر بمانید.

۳.۶.۱.۱.۴. در مورد پیشنهادات بحث کنید:

هر سناریو باید به تفصیل مورد بحث قرار گیرد.

جهت گیری استراتژیک و پاسخ های احتمالی برای هر سناریو باید توسعه یابد.

تنظیم مجدد اهداف و جهت کسب و کار، و همچنین یک ماموریت در طول هر سناریو، نیز باید برای اطمینان از انعطاف پذیری آینده انجام شود.

4. تجزیه و تحلیل منابع و شایستگی ها

این تحلیل و ارزیابی درونی استی لادر مهارت های مرکز را بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) شرکت برتر تعیین می کند.

استی لادر با استفاده از قابلیت‌ها و ظرفیت‌های اصلی خود، می‌تواند تمایز رقابتی و رهبری را بر دیگر بازیگران محلی و بین‌المللی در صنعت حفظ کند.

در تجزیه و تحلیل و ارزیابی VRIN، استی لادر از ظرفیت های اصلی خود برای تقویت ارزش خود و ادامه دادن وعده کیفیت و طعم ثابت به مصرف کنندگان – و همچنین تضمین دستاوردهای آینده نگرانه و بلندمدت در صنعت استفاده می کند.

بخش زیر تجزیه و تحلیل مختصری از ابزار استراتژیک VRIN را به عنوان استفاده از آن در Estee Lauder و تأثیر آن بر جهت استراتژیک ارائه می‌کند.

۴.۱. تجزیه و تحلیل VRIN

۴.۱.۱. با ارزش

۴.۱.۱.۱. شبکه توزیع بین المللی

این شرکت دارای یک سیستم توزیع بین المللی با نمایندگی و قرارداد در کشورهای سراسر جهان است. این به شرکت کمک می کند تا اطمینان حاصل کند که محصولاتش به طور گسترده در دسترس هستند و به راحتی برای همه مصرف کنندگان قابل دسترسی هستند.

۴.۱.۱.۲. تجربه در گسترش به کشورهای دیگر

تجربه گسترش مستقیم و غیرمستقیم به سایر کشورها این امکان را به شرکت داده است تا در تجارت، فرهنگ و تجارت بین المللی در معرض دید و تجربه قرار گیرد.

۴.۱.۱.۳. مهارت های بازاریابی

این شرکت دارای ترکیبی منحصر به فرد از مهارت های بازاریابی است که به آن اجازه می دهد مستقیماً از طریق کانال های مختلف و به روشی خلاقانه به مشتریان دسترسی پیدا کند. این یک منبع ارزشمند برای شرکت است، زیرا به شرکت اجازه می دهد تا از رقابت بالقوه جلوگیری کند.

۴.۱.۱.۴. تحقیقات بازار

این شرکت به طور منظم در تحقیقات بازار سرمایه گذاری می کند، که به آن اجازه می دهد تا از روندهای بازار، نیازهای مصرف کننده، تقاضاها و همچنین تغییراتی که در بازارها و گروه های مصرف کننده مختلف رخ می دهد به روز بماند. این نیز ارزشمند است زیرا به استی لادر اجازه می‌دهد تا بر این اساس تغییراتی در ارائه محصول و خدمات ایجاد کند.

۴.۱.۲. نادر

۴.۱.۲.۱. استفاده از تکنولوژی پیشرفته

این شرکت از فناوری پیشرفته استفاده می کند و روی فناوری جدید سرمایه گذاری می کند تا به کسب و کار مؤثرتر و کارآمدتر کمک کند. این برای حفظ تمایز رقابتی مهم است. فناوری استفاده شده توسط این شرکت همچنین احتمال خطای انسانی را کاهش می دهد و دقت را افزایش می دهد.

۴.۱.۲.۲. استفاده از روشهای برداشت پیشرونده

این شرکت از ابزارهای مدرن و جدید و ابتکاری برای کشت و برداشت نیز استفاده می کند. ابزار تولید برای یک کسب و کار برای حفظ کارایی هزینه مهم هستند. این اجازه می دهد تا سطوح کمتری از مواد اولیه خراب شده و کیفیت و همچنین احساس محصول نهایی را افزایش دهد. همچنین، این امکان را به شرکت می دهد تا کیفیت محصول را در داخل خود حفظ کند و ثبات در مواد خام را حفظ کند.

۴.۱.۲.۳. استفاده کارآمد از صرفه جویی در مقیاس در تولید

استفاده موثر و کارآمد این شرکت از منابع به آن اجازه داده است که صرفه جویی در مقیاس را حفظ کند. این شرکت از صرفه‌جویی در مقیاس به‌عنوان یک منبع نادر در دسترس برای حفظ هزینه‌ها، افزایش تولید و افزایش فروش استفاده می‌کند – در حالی که تمرکز بالایی بر کیفیت برتر و ثبات سلیقه دارد.

۴.۱.۲.۴. منحصر به فرد بودن سبد محصولات

این شرکت دارای یک سبد منحصر به فرد و متنوع است. این به آن اجازه داده است تا در گروه های مختلف مصرف کننده نفوذ کند. و درآمد حاصل از جریان های مختلف را حفظ کنید. در urn، که یک بالشتک مالی قوی به کسب و کار می دهد.

۴.۱.۳. تکرار نشدنی

۴.۱.۳.۱. مدیریت منابع انسانی

این شرکت در تمام وظایف خود – از استخدام تا آموزش مدیریت استعداد – در مدیریت نمونه منابع انسانی شرکت کرده است. این به شرکت این امکان را داده است که منبعی غیرقابل تقلید را توسعه دهد که با اهداف و مأموریت سازمانی هماهنگ است و مترادف با خود سازمان است.

۴.۱.۳.۲. تحقیق و توسعه – توسعه محصول جدید

سرمایه‌گذاری مستمر شرکت در تحقیق و توسعه به آن اجازه می‌دهد تا ایده‌هایی برای محصولات جدید تولید کند و همچنین این محصولات جدید را در شرایط بازار محدود آزمایش کند. این به شرکت اجازه می‌دهد تا قابلیت‌پذیری ایده‌های جدید را ارزیابی کند، و همچنین در صورت نیاز، بازخوردی برای بهبود ایجاد کند. این یک منبع بی نظیر برای شرکت است زیرا بخشی از سیستم و فرهنگ شرکت شده است.

۴.۱.۳.۳. نوآوری

نوآوری در Estee Lauder منبعی تکرار نشدنی است که به شرکت اجازه می دهد با داشتن اولین مزیت محرک در سبد محصولات خود به طور مداوم از رقبا جلوتر بماند و همچنین رهبری بالا در صنعت را حفظ کند.

۴.۱.۳.۴. فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی در استی لادر حمایتی و نوآورانه است. کارمندان اطلاعات را آزادانه به اشتراک می گذارند. سلسله مراتب سازمانی مسطح تر است، که ارتباط رهبری و پیروان را صاف و آسان می کند. این فرهنگ سازمانی و جنبه های آن با رقابت قابل تقلید نیست.

۴.۱.۳.۵. کنترل هزینه

این شرکت از ابزارهای مترقی برای کنترل هزینه ها و حفظ صرفه جویی در مقیاس استفاده کرده است. به این ترتیب قیمت محصولات حفظ و کنترل می شود و افزایش هزینه های بسیار کمی به دست مصرف کنندگان می رسد. این باعث می شود که محصول به راحتی توسط مخاطبان هدف شرکت قابل خرید باشد.

۴.۱.۴. غیر قابل تعویض

۴.۱.۴.۱. شناخت برند

ارزش برند و شناخت برند که توسط استی لودر از آن برخوردار است، منبعی غیرقابل تعویض است. شناخت بالای برند در میان گروه‌های مصرف‌کننده مختلف در کشورهای مختلف به برند اجازه می‌دهد از فروش بالای مصرف‌کننده، فروش بالا و پیوند منحصربه‌فرد با مصرف‌کنندگان برخوردار شود. این را نمی توان به هیچ وجه توسط رقبا تقلید کرد زیرا شناخت و طنین نام تجاری در طول سال ها از طریق کار سخت و ارائه کیفیت ایجاد شده است.

۴.۱.۴.۲. ارزش ویژه برند

Estee Lauder از ارزش ویژه برند بالایی برخوردار است. این از طریق مراحل مختلف ارائه شده توسط کلر در مدل خود برای ارزش ویژه برند توسعه یافته است. ارزش ویژه برند بالا همچنین نشان دهنده جذابیت عاطفی بالایی است که استی لادر برای مصرف کنندگان دارد.

۴.۱.۴.۳. وابستگی عاطفی با مصرف کنندگان

این بدان معناست که برند نه تنها نیازهای عملکردی، بلکه نیازهای عاطفی و روانی مصرف کنندگان را برآورده می کند. باز هم، این یک منبع تکرار نشدنی است که این شرکت به دلیل رابطه صادقانه و قابل اعتماد خود با مشتریان در طول مدتی توسعه داده است.

۴.۲. آنالیز VRIO

۴.۲.۱. حضور جهانی قوی

۴.۲.۱.۱. با ارزش

داشتن یک حضور قوی در سراسر جهان برای سازمانی که در تلاش برای گسترش اندازه، معاملات و بخشی از صنعت کلی خود است، بسیار ارزشمند است. این یک روش رقابتی و پایدار برای کسب درآمد از خریداران جدید و موجود است.

۴.۲.۱.۲. نادر

استی لادر یکی از بزرگترین شرکت های فراگیر است. با وجود اینکه زنجیره‌های جهانی و بین‌المللی دیگری از شرکت‌های رقیب وجود دارد، استی لادر به دلیل کیفیت و پیشنهادات خود نامی متمایز به خود اختصاص داده است.

 

۴.۲.۱.۳. غیر قابل تعویض

در حال حاضر، هیچ رقابتی از استی لودر نمی تواند از نظر کیفیت و ثبات با چنین حضور بین المللی عظیمی برابری کند. برای دستیابی به این امر به سرمایه گذاری و دارایی های حیاتی نیاز دارد.

۴.۲.۱.۴. سازماندهی شده برای بهره برداری

استی لادر به طور موثر از این ظرفیت استفاده می کند.

۴.۲.۲. ادعای محصولات درجه یک

۴.۲.۲.۱. با ارزش

Estee Lauder محصولات استثنایی و رضایت بخشی متعددی را ارائه می دهد که مدعیان مختلف همیشه ارائه نمی دهند. Estee Lauder علاوه بر این، اطلاعات و مواد دقیقی را برای محصولات خود در نظر می گیرد تا مجموعه ای از مشتریان را جلب کند.

۴.۲.۲.۲. نادر

سایر رقابت ها نیز محصولات مختلفی را ارائه می دهند که توسط استی لادر ارائه می شود، به این معنی که این منبع کمیاب برای این شرکت نیست. این به این دلیل است که سایر بازیکنان نیز به محصولات و سبدهای مشابه دسترسی دارند.

۴.۲.۲.۳. تکرار نشدنی

با توجه به اینکه اکنون سایر مشاغل و بازیگران از این ظرفیت به عنوان ابزاری برای گسترش و نفوذ استفاده می کنند، بنابراین می توان از آن تقلید کرد.

۴.۲.۲.۴. سازماندهی شده برای بهره برداری

Estee Lauder با ارائه مجموعه ای از انتخاب ها و تغییر بی وقفه مجموعه از طریق نوآوری فعال و توسعه محصول جدید، از این منبع بهره می برد. با گزینه‌های فراوان، اکثریت قریب به اتفاق می‌توانند چیزی را که دوست دارند کشف کنند، و افرادی که دوست دارند محصولات و خدمات جدید را هرازگاهی امتحان کنند، بدون شک می‌توانند با استی لودر چنین کاری انجام دهند.

۴.۲.۳. نام تجاری لوکس

۴.۲.۳.۱. با ارزش

نام تجاری Estee Lauder مشتریان را قادر می سازد تا از ارتباط با برند لذت ببرند و احساس کنند. این امر به مصرف‌کنندگان اجازه می‌دهد تا از نظر عاطفی با برند احساس وابستگی کنند و آن را به عنوان توسعه‌ای از خودشان نیز تجربه کنند. به این ترتیب، این به یک دارایی با ارزش برای شرکت تبدیل می شود.

۴.۲.۳.۲. نادر

Estee Lauder یک نام تجاری معاصر است که به آن توجه ویژه ای دارد و لوکس، مدرن و سرزنده است. اکثر شرکت‌های دیگر و برندهای رقیب کیفیت و بسته‌بندی لازم را ندارند تا مشتریان را ترغیب کنند تا به روشی که با استی لودر انجام می‌دهند، مشارکت کنند.

۴.۲.۳.۳. غیر قابل تعویض

به طور کلی برای سایر شرکت ها ساده است که بسته بندی خود را اصلاح کنند و طرح عمل Estee Lauder را تکرار کنند. به این ترتیب، می توان از قول مجلل و راحت پیشنهاد استی لودر تقلید کرد.

۴.۲.۳.۴. سازماندهی شده برای بهره برداری

Estee Lauder به طور موثر از این منبع استفاده می کند و برند و وعده برند را تقویت می کند که بسیاری از مشتریان در مجموع قدردان آن هستند. این سازمان در حال بهره برداری از شیوه زندگی شیک است که در حال حاضر در جوامع شهری متعددی وجود دارد که محصولات این برند به طور گسترده مورد استقبال و مصرف قرار می گیرند.

۴.۳. زنجیره ارزش پورتر

۴.۳.۱. Estee Lauder: ارزش ترسیم از VRIN/VRIO

شایستگی ها و نقاط قوت اصلی استی لادر منابع و ظرفیت های سازمانی است که بدون توجه به چالش های اساسی و مشکلات استراتژیک در بازارهای محلی و بین المللی، کسب و کار را قادر می سازد شکوفا شود.

همانطور که تجزیه و تحلیل VRIO/VRIN نشان داده و برجسته کرده است، توانایی‌های اصلی مهم به ویژگی‌های فکری و داده‌های مناسب مرتبط یا ساختارهای تکنولوژیکی مرتبط بستگی دارد.

منابع و توانایی‌های مختلفی در تحلیل و بررسی VRIN/VRIO ظاهر شد که مهارت‌های غیر اصلی و غیر مرکزی هستند اما به کسب‌وکار و زنجیره ارزش آن کمک می‌کنند.

توانایی های اصلی استی لادر قوی و در عین حال محدود است.

در دیدگاه مبتنی بر منابع، این محدودیت مشکلات کلیدی را ایجاد می‌کند، زیرا سازمان بازیکنان رقیب را از بازارهای محلی و بین‌المللی دور می‌کند.

قابلیت های اصلی در تجزیه و تحلیل VRIN/VRIO مشاغل حیاتی را در زنجیره ارزش استی لادر فرض می کند. با توجه به دیدگاه مبتنی بر منابع و مفهوم سازی زنجیره ارزش مایکل ای. دورمن، زنجیره ارزش استی لادر محصولات معقول و خوش سلیقه ای را در اختیار خریداران هدف قرار می دهد.

طرح کلی زنجیره ارزش استی لادر و وضعیت آن در آرایش ارزش بزرگتر صنعت را نشان می دهد:

 

شکل ۳ زنجیره ارزش برای استی لودر

۴.۳.۲. چارچوب ارزش

زنجیره ارزش استی لادر بخشی از چارچوب ارزش کسب و کار است. چارچوب ارزش از دیگر زنجیره‌های ارزش واحدهای تخصصی همه انجمن‌ها شامل تولیدکنندگان سازمان و بقیه شبکه موجودی تشکیل شده است. در نمایندگی زنجیره ارزش، استی لادر به طور مستقیم و همچنین از طریق اشخاص ثالث قراردادی کار می کند.

۴.۳.۳. مثالی از چارچوب ارزش برای استی لادر

این سازمان دارای سیستم حمل و نقل داخلی وسایل نقلیه برای تحویل به سایر شرکت هایی است که در زمینه انبار کردن و ارائه محصولات استی لادر – در بازارهای محلی فعالیت دارند.

در این زنجیره ارزش و چارچوب ارزش، مزیت و توانایی های رقابتی استی لادر از طریق ارزیابی VRIO/VRIN مشخص می شود که چگونه رویه های سازمان انگیزه و مزیتی را به مصرف کنندگان ارائه می دهد.

۴.۳.۴. فعالیت های زنجیره ارزش

جزئیات مختصری از زنجیره ارزش استی لادر در بخش بعدی مورد بحث قرار می گیرد:

۴.۳.۴.۱. فعالیت های اولیه

۴.۳.۴.۱.۱. لجستیک ورودی

تدارکات ورودی برای استی لادر به تولیدکنندگان در مکان های مختلف تعیین شده و تعیین شده توسط شرکت اشاره دارد. همچنین به انتخاب بهترین مواد اولیه با کیفیت از تولیدات داخلی و همچنین از پیمانکاران شخص ثالث اشاره دارد. اینها به انبارها منتقل می شوند و پس از آن مواد اولیه برای تولید محصولات مختلف توسط شرکت استفاده می شود.

۴.۳.۴.۱.۲. عملیات

استی لادر در سطح بین المللی به طور مستقیم یا غیر مستقیم فعالیت می کند. این شرکت دارای فروشگاه های خارج از کشور است و همچنین محصولات خود را در فروشگاه های دیگر در کشورهای مختلف ذخیره می کند.

۴.۳.۴.۱.۳. لجستیک خروجی

این شرکت با نمایندگانی در کشورها و سایت های فراساحلی برای مدیریت فروش محصول قرارداد بسته است. با این حال، اکثر محصولات به طور مستقیم به فروشندگان و مغازه های دارای مجوز در داخل و همچنین بین المللی فروخته می شوند.

۴.۳.۴.۱.۴. بازاریابی و فروش

استی لادر محصولات با کیفیت و درجه یک را تولید و روی آن سرمایه گذاری می کند. همچنین در سطح بالایی از خدمات و بازاریابی به مشتریان سرمایه گذاری می کند. با این حال، تمام فعالیت های بازاریابی آن بر اساس تحقیقات بازار قوی و داده های بازار است.

۴.۳.۴.۱.۵. سرویس

استی لادر برای توسعه وفاداری مشتری و ایجاد روابط قوی با مشتریان خود در خدمات مشتری سرمایه گذاری می کند. این شرکت در به دست آوردن و ترکیب بازخورد مشتری و در حل موثر سوالات مشتری سرمایه گذاری می کند.

۴.۳.۴.۲. فعالیت های حمایتی

۴.۳.۴.۲.۱. زیر ساخت

این شامل بخش های مختلفی مانند مدیریت، امور مالی، حقوقی و غیره می شود که برای ادامه فعالیت شرکت مورد نیاز است.

۴.۳.۴.۲.۲. مدیریت منابع انسانی

نیروی کار متعهد و آموزش دیده این شرکت منبعی ارزشمند و تکرار نشدنی تلقی می شود که نقشی حیاتی در موفقیت و رشد استی لودر داشته است. .

۴.۳.۴.۲.۳. پیشرفت تکنولوژی

استی لادر به دلیل استفاده از فناوری مؤثر نه تنها در تولید، بلکه برای مؤثرتر و کارآمدتر کردن سیستم کلی تولید و فروش و همچنین در تولید خانگی مورد ستایش و تجلیل قرار گرفته است. همچنین، این شرکت همچنین از فناوری برای برقراری ارتباط و ارتباط موثر با مصرف کنندگان خود استفاده می کند.

۴.۳.۴.۲.۴. تدارکات

این شامل خرید مواد اولیه برای محصول نهایی است. این شرکت نمایندگانی را که برای شرکت در کشورها و مناطق مختلف کار می کنند منصوب کرده است تا مواد اولیه را به طور مداوم با کیفیت بالا خریداری کنند تا این شرکت بتواند بهترین کیفیت محصول را برای تحویل به مصرف کنندگان تولید کند.

۴.۳.۴.۲.۵. خط پایین

مفهوم زنجیره ارزش برای استی لودر به درک چگونگی افزودن ارزش در هر فرآیند و مرحله از زنجیره ارزش کمک می کند. همچنین به درک و تفکیک فعالیت‌های مفید از آن‌هایی که به‌عنوان مفید نیستند، کمک می‌کند. این امر به طور کلی سود کلی شرکت را بهبود می بخشد و حاشیه سود را نیز برای شرکت افزایش می دهد.

۴.۳.۴.۳. زنجیره مجازی

۴.۳.۴.۳.۱. مشتری مداری

روشی جدید و پیشرفته برای تعامل با مصرف کنندگان.

نصب و راه اندازی سیستم های پیچیده مدیریت داده مصرف کننده.

استفاده از هوش مصنوعی برای تقویت زنجیره ارزش.

۴.۳.۴.۳.۲. استفاده از تکنولوژی بهبود یافته است

فناوری پیشرفته برای فعالیت های اولیه و پشتیبانی نصب شده است.

هدف کلی ارائه تجربه بهتر به مصرف کنندگان است.

به شرکت این امکان را می دهد که شرایط بازار آینده را پیش بینی کند و بر اساس آن موارد احتمالی استراتژیک را آماده کند.

به درک رفتار مصرف کننده و حرکات بازار اجازه می دهد.

۴.۳.۴.۴. استراتژی های عمومی

موفق به ایجاد استراتژی رقابتی اصلی در بازار شد.

در بخش حق بیمه رقابت می کند.

در رقابت با سایر گروه های هزینه شرکت نمی کند.

برای بهبود خدمات گروه‌های هدف ممتاز کار کرد.

مصرف کنندگان برند را به عنوان یک کیفیت بالا و ممتاز می دانند و درک می کنند.

این برند به دلیل استراتژی متمرکز و جایگاه خود قدردانی می شود.

این نام تجاری برای ارائه های خود مورد قدردانی و مشارکت قرار می گیرد.

5. تجزیه و تحلیل محیط داخلی

۵.۱. گزینه های استراتژیک پورتر

سازمان های پیشرو مانند استی لودر مزیت رقابتی پایدار را به دست آورده اند و گزینه ای برای دستیابی به موقعیت استراتژیک داشته اند.

می تواند منابع مختلفی از مزیت رقابتی پایدار برای استی لودر وجود داشته باشد. یک شرکت می تواند برای کاهش هزینه های تولید کلی خود به نوآوری وابسته باشد و سپس می تواند این مزیت را به مشتریان خود منتقل کند.

استی لادر همچنین می‌تواند روی ساخت یک کالا یا مدیریت متمایز تمرکز کند تا سهم کلی خود را از پای افزایش دهد.

استی لادر می تواند مزیت رقابتی قابل توجهی را با استفاده از این سیستم ها ایجاد کند. این کار از طریق روش‌های سنتی و همچنین مدرنی که توسط استی لودر برای مزیت رقابتی و افزایش سهم آن از پای انجام می‌شود، انجام می‌شود.

۵.۱.۱. استراتژی تمایز

۵.۱.۱.۱. رهبری سازمانی

استی لادر از عامل تمایز برای حفظ رهبری بالاتر و تمایز از رقابت در صنعت استفاده کرده است. تمایز رهبری مؤثر ممکن است از طریق اشکال و مبانی متفاوتی حاصل شود.

۵.۱.۱.۲. سبد محصولات گسترده

۵.۱.۱.۲.۱. کیفیت محصول

علاوه بر این، این تمایز می تواند از یک کالا به کالا، از بازار به بازار و از صنعت به صنعت دیگر نوسان داشته باشد. به طور کلی، پایه های اساسی تمایز، کیفیت، دوام، سودمندی و در تعداد معدودی وفاداری مصرف کننده و تصویر برند است. استی لادر اقلام و محصولات خود را وابسته به کیفیت متمایز کرده و تجربه ای کاملا متفاوت و جذاب برای مصرف کننده ایجاد کرده است. تصویر نام تجاری

۵.۱.۱.۲.۲. تصویر نام تجاری

جدا از این موارد، تصویر برند متمایز و متمایز را ایجاد کرده است که علاوه بر این، مقدمه ای برای تمایز است و استی لادر را تشویق می کند تا محصولات و برند خود را بهتر از بازیگران رقیب در بازارهای داخلی و بین المللی تبلیغ، ترویج و بازاریابی کند.

۵.۱.۲. استراتژی تمرکز

۵.۱.۲.۱. کیفیت کلی محصول و خدمات

فرض اصلی تمایز برای استی لودر کیفیت و طعم ممتاز است. این فقط محصولات با کیفیت برتر را ارائه می دهد که به آن امکان می دهد درجه بالایی و هزینه بالاتری را شارژ کند. از نظر ماهیت مواد اولیه مورد استفاده در تولید محصولاتش، شگفت‌انگیزترین اقدامات را پذیرفته است. در هر پیشرفت، استی لادر تلاش تحسین برانگیزی را انجام می دهد تا تضمین کند که محصولش قابل توجه ترین دستورالعمل های کیفیت را برآورده می کند.

۵.۱.۲.۲. ارزش افزوده در هر مرحله از زنجیره ارزش

با این حال، حساب ارزش با دریافت کیفیت باورنکردنی مواد خام تمام نمی شود. از آن نقطه دورتر می شود. مقدار زیادی از تضاد از آمادگی ناشی می شود. استی لادر محصول خود را با پشتکار آماده می کند تا کیفیت را به نمایش بگذارد.

۵.۱.۲.۳. مدیریت منابع انسانی

بقیه اعتبار به منابع انسانی و کارکنان استی لادر تعلق می گیرد. این برند با دقت مواد خام خود را انتخاب می کند – درست زمانی که در شرایط ایده آل هستند. محصولات از هر خوشه در هر رویدادی سه بار قبل از تایید آزمایش می شوند. به این ترتیب استی لادر کیفیتی را ایجاد می کند که هر مشتری مشتاقانه منتظر آن است و در مورد آن هیجان زده است.

۵.۱.۳. رهبری و تمایز از طریق هزینه

روش‌های سنتی پورتر روش‌هایی برای افزایش و توسعه یک مزیت رقابتی پایدار برای استی لادر هستند – همانطور که قبلاً بود، ایجاد “لبه” که شرکت را به موقعیت ایده‌آل می‌رساند و آن را از رقبای صنعتی متمایز می‌کند. دو روش اصلی برای انجام این کار در روش رهبری هزینه وجود دارد:

افزایش سود با کاهش هزینه ها، در حالی که هزینه ها و قیمت های متوسط صنعت را از مصرف کنندگان دریافت می کند.

افزایش سهم صنعت کلی با اعمال هزینه های کمتر، در عین حال کسب سود معقول در هر معامله از زمان استی لودر، هزینه ها را کنترل و کاهش داده است.

استراتژی و سیستم مبتنی بر هزینه به این صورت است که – شامل پیشگام بودن Estee Lauder در زمینه هزینه در صنعت و بازاری است که در آن فعالیت می کند. تنها بودن در میان تولیدکنندگان با حداقل هزینه کافی نیست، زیرا شرکت خود را در معرض حملات تهاجمی دیگر تولیدکنندگان و بازیگران صنعت قرار می دهد. این بازیگران ممکن است هزینه های استی لودر را تضعیف کنند و از این طریق مانع از تلاش های شرکت در جهت گسترش سهم خود در کل بازار شوند.

۵.۱.۳.۱. دستیابی به تمایز هزینه

بر این اساس، استی لادر باید قبل از تصمیم گیری در مورد انتخاب استراتژی رهبری هزینه، مطمئن باشد که می تواند موقعیت پیشرو را به انجام برساند و حفظ کند. استی لادر با داشتن موارد زیر می‌تواند در تمایز هزینه‌ها مؤثر باشد:

دسترسی به سرمایه انتظار می رود منابع را در نوآوری قرار دهد که هزینه ها را کاهش دهد.

هماهنگی بسیار ماهر

یک پایگاه حداقل تلاش (کار، مواد، دفاتر) و روشی برای کاهش اقتصادی هزینه‌ها کمتر از هزینه‌های بازیکنان مختلف رقیب.

۵.۱.۳.۲. دستیابی به رهبری هزینه

با این حال، استی لادر باید از احتمال تقلید توسط رقابت اطمینان حاصل کند، و همچنین برای پرداخت کنندگان رقیب برای تقلید از استراتژی مقرون به صرفه بودن برای کاهش و کنترل هزینه های خود، و همچنین افزایش سهم کلی پای محصولات خود، آماده باشد. بنابراین مهم است که استی لادر نه تنها به یک وسیله رهبری هزینه بسنده کند، بلکه به طور مداوم بهبود یابد. این کار از طریق چندین روش مختلف قابل انجام است:

درگیر شدن و به کارگیری تکنیک ژاپنی کایزن

بازدهی بالا

استفاده با محدودیت بالا

استفاده از ظرفیت معامله برای تنظیم کمترین هزینه برای نهاده های تولید

تکنیک های تولید ناب (به عنوان مثال JIT)

فرآیند ایجاد موثر

کانال های انتشار موثر

۵.۱.۳.۲.۱. اثربخشی هزینه کلی از طریق رهبری هزینه و تمایز هزینه

تمایز هزینه و استراتژی رهبری برای استی لودر بر اساس نابسامانی خواهد بود.

ابتکار عمل در هزینه‌ها تلاش می‌کند تا هزینه‌ها را به یک پایگاه تقسیم کند تا هزینه‌های کمتری به مشتریان بدهد و از این طریق به شرکت استی لودر در ذخیره وجوه کمک کند.

الزامات استراتژی رهبری هزینه به طور منظم با توانایی های تخصصی بالا و دسترسی به سرمایه مشخص می شود

شرکت همچنین باید منابع نوآوری را تامین کند و صرفه جویی در مقیاس را تضمین کند.

۵.۲. تجزیه و تحلیل SWOT

استی لادر رقابت خود را به عنوان یکی از بهترین و برتر در سطح محلی و بین المللی از طریق سیستم های اختراعی که از نقاط قوت تجاری برای غلبه بر ضعف های موجود در تجارت به طور ذاتی استفاده می کند، حفظ می کند.

همچنین از این نقاط قوت و ضعف داخلی برای استفاده از فرصت ها و دفع تهدیدات احتمالی، به عنوان مثال، خطرات موجود در شرایط تجاری و بازار استفاده می کنند.

این عوامل را می توان از طریق ابزار استراتژیک SWOT متمایز، ارزیابی و تحلیل کرد.

تجزیه و تحلیل و بررسی SWOT برای استی لادر در مورد نقاط قوت و ضعف (مولفه های استراتژیک هسته داخلی) ذاتی در وظایف در تجارت و برای سازمان استی لادر صحبت می کند.

ارزیابی و تجزیه و تحلیل SWOT همچنین به فرصت ها و تهدیدها (متغیرهای کلیدی خارجی) شناسایی شده با ماهیت رقابت در بازار و صنعت می پردازد که عمدتاً بر اساس سطح و شدت رقابت و رقابت استوار است – همانطور که ممکن است از طریق سنجیده شود. تحلیل پنج نیروی پورتر از استی لودر.

۵.۲.۱. نیاز به SWOT به دلیل گسترش عملیات استی لادر

استی لادر در بازارهای مختلف حضور و فعالیت دارد و هر یک از بازارها مشکلات منحصر به فرد و در عین حال متنوعی را در توسعه تجارت ایجاد می کنند.

استی لادر و مجموعه آن در این بازارهای بسیار به مرور زمان گسترش یافته است و با رشد سازمان، علاوه بر محصول پیشگام، اقلام بیشتری به سبد آن اضافه می شود.

با توجه به مدل تحلیل SWOT، این شرایط از چندین عملیات و حضور چندگانه در بازارهای مختلف، یک موقعیت تجاری دشوار را ایجاد می کند که در آن سازمان نیاز به استفاده از ترتیبات مختلف مهارت هایی دارد که با بازارهای مختلف مطابقت دارند.

عناصر اصلی با ماهیت متفاوت – چه داخلی و چه خارجی برای سازمان، می توانند به افزایش موفقیت استی لادر در رقابت با شرکت های مختلف و سایر مشاغل – هم در سطح محلی و هم در سطح بین المللی کمک کنند.

تجزیه و تحلیل SWOT برای Estee Lauder در زیر ارائه شده است:

۵.۲.۲. نقاط قوت استی لادر (عوامل استراتژیک داخلی)

این بخش از مدل تحلیل SWOT با متغیرهای درونی کار می کند که سازمان می تواند از آنها به عنوان شایستگی ها و نقاط قوت برای رفع کاستی ها و اطمینان از کسب و کار در برابر رقابت استفاده کند. برای این وضعیت، ویژگی های اولیه استی لادر عبارتند از:

۵.۲.۲.۱. تصویر برند قوی

Estee Lauder یکی از با کیفیت ترین، شناخته شده ترین و معروف ترین برندهای جهان است.

این سازمان دارای جمعیت در حال توسعه ای از مشتریان ثابت قدم است که به سلامت کسب و کار می افزاید.

۵.۲.۲.۲. شبکه توزیع بین المللی

در مدل تحلیل SWOT، شبکه توزیع جهانی از طریق شرکت‌های تابعه تحت مالکیت مستقیم، یا قرارداد با نمایندگان شخص ثالث، استی لادر را با حمایت از فعالیت‌ها تقویت می‌کند.

به عنوان مثال، سازمان دارای یک سیستم جهانی از ارائه دهندگان است که عمداً وابسته به معیارهای مربوط به کیفیت، به عنوان مثال، مواد خام همانطور که در زنجیره ارزش – فعالیت های اولیه و پشتیبانی مورد بحث قرار گرفته است، انتخاب می شوند.

۵.۲.۲.۳. سرمایه گذاری قوی در تحقیق و توسعه و تمرکز بالا بر نوآوری

تمرکز بر نوآوری نه تنها شرکت را جدا نگه می دارد، بلکه رهبری صنعت آن را نیز تسهیل می کند.

نقاط قوت هسته داخلی و متغیرهای شایسته شناسایی شده در این بخش از تجزیه و تحلیل SWOT استی لادر نشان می دهد که کسب و کار دارای ویژگی هایی است که از طریق گسترش و شبکه تولید در سراسر جهان، قدرت را ارتقا می بخشد.

۵.۲.۲.۴. بر تحقیقات بازار تمرکز کنید

علاوه بر این، سازمان به طور پیوسته کسب و کار خود را گسترش می دهد

این کار از طریق قرارداد با نمایندگان و مجوزهای خارج از کشور انجام می شود. همچنین، این شرکت با افزودن محصولات جدید بر اساس تحقیقات بازار و داده های مصرف کننده، به گسترش سبد خود ادامه می دهد.

۵.۲.۳. نقاط ضعف استی لادر (عوامل استراتژیک داخلی)

در این بخش از تجزیه و تحلیل SWOT، ضعف ها یا کاستی های تجاری شناسایی شده است. کاستی ها عوامل درونی هستند که توانایی ها و نقاط قوت کسب و کار را کاهش یا قطع می کنند. کاستی های استی لودر به شرح زیر است:

۵.۲.۳.۱. قیمت های برتر برای اکثر محصولات نمونه کارها

Estee Lauder یک تصویر برند ممتاز ضمیمه کرده است، و بنابراین تمام محصولات آن در نمونه کارها قیمت بالایی دارند.

این امر درآمد کلی را افزایش می دهد و در عین حال مقرون به صرفه بودن اقلام آن را کاهش می دهد.

این عامل کلیدی داخلی یک کاستی است زیرا سهم سازمان از صنعت کلی را محدود می‌کند، به ویژه در مناطقی با درآمد یکبار مصرف کمتر.

۵.۲.۳.۲. مقررات و رویه‌های تجاری استاندارد و محک برای همه اقلام پورتفولیو

۵.۲.۳.۲.۱. تعمیم

به همین ترتیب، این تجزیه و تحلیل SWOT نشان می‌دهد که استانداردهای تعمیم‌یافته برای همه محصولات سبد ممکن است یک ضعف باشد زیرا سازگاری این محصولات و اقلام را در تجارت محدود می‌کند.

۵.۲.۳.۲.۲. تقلید پذیری

علاوه بر این، بسیاری از اقلام استی لادر قابل تقلید هستند.

چندین اقلام موجود در سبد با تکمیل تقلید شده اند و همچنین در قیمت های مختلف توسط آنها ارائه می شود.

اگرچه کیفیت برای استی لادر منحصر به فرد است، اما بازیکنان رقیب نیز محصولات نزدیک و قابل قبولی را توسعه داده اند.

همانطور که قبلاً ذکر شد، این شرایط تجاری باعث رقابت می شود.

۵.۲.۳.۳. مبارزه با چالش تقلید

عوامل داخلی در این بخش از تحلیل SWOT استی لادر نشان می‌دهد که کسب‌وکار باید کیفیت‌هایی را ایجاد کند تا اثرات نامطلوب جعل هویت را کاهش دهد و تأثیر ارزش بالا بر سهم سازمان از صنعت کلی در تجارت بین‌المللی و محلی متمرکز است.

۵.۲.۴. فرصت ها برای استی لودر (عوامل استراتژیک خارجی)

این بخش از تحلیل SWOT و مدل استراتژیک بر مؤلفه‌های خارجی که فرصت‌هایی برای توسعه و پیشرفت کسب‌وکار است، متمرکز است. برای این وضعیت، فرصت های کلیدی قابل دسترس برای استی لادر عبارتند از:

۵.۲.۴.۱. محصولات کسب و کار سبز

با افزایش تمرکز و آگاهی مصرف کنندگان از شیوه زندگی سلامت و تندرستی، مهم است که استی لادر این را به عنوان یک فرصت تجاری قابل دوام تشخیص دهد.

تعداد فزاینده ای از مصرف کنندگان به سمت سبک زندگی سبز مصرف محصولات سازگار با محیط زیست و ارگانیک تغییر می کنند.

استی لادر باید بر گسترش سبد محصولات تمرکز کند: گنجاندن محصولات سبز و خدمات سازگار با محیط زیست پیشنهاد می شود.

۵.۲.۴.۲. گسترش در بازارهای نوظهور

استی لادر می‌تواند جریان درآمد خود را از طریق توسعه و حضور در حال توسعه در بازارهای نوظهور – مانند برزیل، چین و هند، گسترش دهد.

این فرصت توجه را به دور از منطقه ایالات متحده جلب می کند، جایی که اکثر درآمدهای سازمان ایجاد می شود.

۵.۲.۴.۳. ارتقای کسب و کار

به همین ترتیب در این تجزیه و تحلیل SWOT فرصت ها، فرصت ارتقای کسب و کار و توسعه بیشتر کسب و کار قابل توجه است.

این می تواند به بهبود موقعیت بلند مدت استی لادر کمک کند.

به عنوان مثال، از طریق تنوع بیشتر پورتفولیو و کسب و کار کلی، سازمان استی لادر می تواند اتکای خود را به شرکت های فعلی خود کاهش دهد و در این مسیر در جهت بهبود توسعه درآمد عمومی خود تلاش کند.

۵.۲.۴.۴. مشارکت با شرکت های مختلف

۵.۲.۴.۴.۱. تنوع بخشی از طریق مشارکت

تنوع در حال حاضر یک استراتژی جزئی است که از استراتژی رقابتی Estee Lauder و همچنین استراتژی دستورالعمل کلی آن قابل مشاهده است.

محیط های کسب و کار نیز شانس ارتقاء شایستگی ها و نقاط قوت سازمان را نشان می دهند

این همچنین سهم آن را از صنعت کلی از طریق انجمن با شرکت های مختلف افزایش می دهد. به عنوان مثال، مشارکت با خرده فروشان واقعی پراکندگی را بهبود می بخشد.

۵.۲.۴.۴.۲. توسعه مشتریان شرکتی

این شرکت همچنین می تواند روابط و قراردادهای B2B جدید با سایر شرکت ها و نهادهای شرکتی تنظیم کند.

عوامل کلیدی خارجی در این بخش از تجزیه و تحلیل SWOT نشان می دهد که استی لادر می تواند موقعیت صنعتی خود را با ایجاد فعالیت های خود برای استفاده از فرصت ها در بازارهای تجاری بین المللی بهبود بخشد.

 

۵.۲.۵. تهدیدات پیش روی استی لادر (عوامل استراتژیک خارجی)

تهدیدات علیه کسب و کار استی لادر در این بخش از تجزیه و تحلیل SWOT مشخص شده است. تهدیدها اجزای بیرونی هستند که باعث کاهش یا شکستن نقطه اجرای کسب و کار می شوند. در این مورد از Estee Lauder، بخش زیر به تهدیدات مربوط به سازمان مورد نظر می‌پردازد و ارزیابی می‌کند:

۵.۲.۵.۱. جنگ قیمت توسط رقابت

استی لادر با طیف گسترده ای از شرکت ها در بازار محلی و بین المللی رقابت می کند.

به عنوان مثال، سازمان با شرکت‌های برتر و همچنین با شرکت‌های ارزان‌تری که اقلام و محصولات با قیمت ارزان‌تری ارائه می‌کنند، رقابت می‌کند.

این عامل خارجی اما مهم در ارزیابی SWOT استی لادر را تضعیف می کند زیرا چنین بازیگران رقیب می توانند سهم سازمان را از صنعت کلی با رقابت بر اساس قیمت های پایین و هزینه های کلی پایین تولید کاهش دهند.

۵.۲.۵.۲. افزایش رقابت

علاوه بر این، این ارزیابی SWOT همچنین افزایش رقابت را به عنوان یک تهدید قابل توجه علیه تجارت تجزیه و تحلیل می کند.

با توجه به کاستی های سازمان، خطر تقلید شامل شرکت هایی می شود که سعی می کنند طعم، ظاهر و احساس اقلام استی لودر را تکرار کنند.

بازار و صنعت اشباع شده همچنین می تواند فروش سازمان را کاهش دهد و سهم آن را از کل کیک کاهش دهد

افزایش رقابت همچنین می‌تواند منجر به افزایش هزینه‌های انجام کسب‌وکار برای سازمان شود، در صورتی که فرآیندهای نوآورانه را به همراه داشته باشند و سیستم‌های مبتدی را برای کنترل هزینه‌ها پیاده‌سازی کنند.

۵.۲.۵.۳. بازیکنان مستقل

محیط صنعت و سودآوری قادر به دعوت از تحولات مستقل و بازیگران در مقیاس کوچک هستند.

این بازیگران ممکن است سطوح بالایی از یکپارچگی نداشته باشند و ممکن است خرده فروش و بازاریاب اقلام تولید شده در طول یکپارچه سازی عقب مانده باشند.

انتظار می رود تکنیک های بازاریابی استراتژیک و ارتباطات تبلیغاتی تأثیرات این الگوها را خنثی کند.

این بخش از تجزیه و تحلیل SWOT استی لادر، عوامل کلیدی خارجی را شناسایی می کند که مشکلاتی را برای گسترش و رشد بین المللی شرکت و همچنین نفوذ در بازار را برجسته می کند.

۵.۳. ماتریس TOWS

تجزیه و تحلیل TOWS به استی لادر این امکان را می دهد که انتخاب های استراتژیک و گزینه ها و مسیرهای استراتژیک آینده را که در دسترس شرکت است شناسایی و درک کند. ماتریس و تحلیل TOWS به استی لادر کمک می‌کند تا به موقعیت‌های مختلف احتمالی آینده و بلندمدت نگاه کند و استی لادر را مجبور می‌کند تا با زیر سوال بردن دستورالعمل‌های استراتژیک به این گزینه‌ها نگاه کند:

چگونه استی لادر از نقاط قوت و شایستگی های اصلی خود نهایت استفاده را خواهد کرد؟

چگونه استی لودر نقاط ضعف و کاستی های خود را دور می زند؟

چگونه استی لادر از فرصت های مختلف موجود در محیط کسب و کار استفاده خواهد کرد؟

چگونه استی لادر تهدیدهایی را که در محیط کسب و کار خارجی وجود دارد دفع و مدیریت می کند؟

تجزیه و تحلیل SWOT و ارزیابی بعدی و توسعه ماتریس TOWS به Estee Lauder این امکان را می دهد که بتواند پاسخ های زیر را شناسایی کند:

نقاط قوت و فرصت ها (SO) – استی لادر چگونه می تواند از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت ها استفاده کند؟

نقاط قوت و تهدید (ST) – استی لادر چگونه می‌تواند از نقاط قوت و شایستگی‌های اصلی خود برای دوری از تهدیدات واقعی و بالقوه استفاده کند؟

نقاط ضعف و فرصت ها (WO) – استی لادر چگونه می تواند از فرصت های خود برای غلبه بر نقاط ضعفی که استی لودر با آن مواجه است، استفاده کند؟

ضعف ها و تهدیدها (WT) – چگونه استی لادر می تواند نقاط ضعف خود را محدود کند و از تهدیدات فرار کند؟

۵.۳.۱. ارائه بصری ماتریس TWOS

 

جدول ۱ ماتریس TWOS برای استی لودر

نقاط قوت ماتریس TWOS

• شرکت برتر برتر که در سطح بین المللی فعالیت می کند
• حضور پیشرو در سراسر کشورها
• کنترل معقول بر تولید و توزیع به دلیل ضعف یکپارچه سازی عقب و جلو
• وابستگی عمده به بازار به عنوان بازار کشور مبدا
• علیرغم اینکه چندین دهه در حال بهره برداری است، دارای رویه ها و مقررات استاندارد برای کلیه اقلام سبد است
• تقلید پذیری با رقابت امکان پذیر است

فرصت ها

• مناطق جدید آسیای جنوبی و آسیا-اقیانوسیه در دسترس برای توسعه – بازارهای نوظهور
• اکتساب شرکت ها و مغازه های مشابه متوسط در کشورهای در حال توسعه استراتژی های SO
• گسترش به منطقه آسیا و اقیانوسیه و تثبیت بازارهای نوظهور با افتتاح فروشگاه های جدید و توسعه محصولات جدید استراتژی های WO
• افزایش فروشگاه های بیشتر در خارج از کشور مبدا، و در سایر نقاط جهان – به ویژه بازارهای نوظهور مانند هند، چین و برزیل

تهدیدها

• افزایش بازاریابی از سوی بازیکنان رقیب، که ممکن است بر فروش تأثیر منفی بگذارد
• افزایش تعداد تولیدکنندگان و بازاریابان مستقل
• راهبردهای ST رقابتی افزایش یافته و اشباع
• بهبود فضای خدمات، تمرکز بر سطوح خدمات افزایش یافته هنگام ارائه محصولات و انطباق با فرهنگ محلی. استراتژی های WT
• افزایش بودجه برای ارتباطات بازاریابی و تبلیغات استراتژیک و دنبال کردن یک استراتژی توسعه متوسط

ماتریس TOWS یک ابزار استراتژیک نسبتاً پایه است که توسط استی لادر برای تولید جایگزین‌های کلیدی و شناسایی جایگزین‌های استراتژیک کلیدی که ممکن است توسط استی لادر دنبال شود، استفاده می‌شود.

با استفاده از آن، استی لادر می‌تواند به این درک نگاه کند که می‌تواند به بهترین شکل از فرصت‌های موجود استفاده کند و در عین حال تأثیر کاستی‌ها را محدود کرده و خود را در برابر تهدیدات تضمین کند.

۵.۴. ماتریس ANSOFF

استی لادر از این ابزار برای توسعه روشی برای دستیابی به مزیت رقابتی در صنعت و بازارهای مختلفی که در آن فعالیت می کند استفاده کرده است.

اخیرا، استی لادر از چهار استراتژی ماتریکس آنسوف برای حفظ مزیت رقابتی و موقعیت رهبری استفاده کرده است. این استراتژی ها هستند

توسعه بازار

نفوذ در بازار

توسعه محصول

نفوذ محصول

بخش زیر استراتژی های مختلفی را که ممکن است از طریق ماتریس Ansoff مورد استفاده قرار گیرد برجسته می کند. این استراتژی‌ها از طریق روش‌های تحقیق قوی، و همچنین از طریق داده‌ها و نظر تحلیلگران متخصص برجسته و شناسایی شده‌اند.

۵.۴.۱. استراتژی های توسعه بازار

۵.۴.۱.۱. تبلیغات و تبلیغ محصولات

یکی از محبوب ترین ابزارهای توسعه بازار، استفاده استراتژیک از بازاریابی است.

با استفاده از ارتباطات تبلیغاتی و بازاریابی، شرکت قادر خواهد بود اطلاعات مربوط به محصول خود و مزایای مختلف مصرف را به راحتی در بازار هدف خود منتشر کند.

همچنین، استفاده از رسانه های اجتماعی برای بازاریابی، در عین حال به شرکت این امکان را می دهد که مستقیماً با مصرف کنندگان ارتباط برقرار کرده و به سؤالات آنها پاسخ دهد.

۵.۴.۱.۲. آموزش در مورد مصرف محصول

این شرکت می تواند از کمپین های بازاریابی گسترده با استفاده از ابزارهای سنتی و همچنین رسانه های اجتماعی برای افزایش آگاهی از محصول خود در بین بازار هدف استفاده کند.

این وظیفه آموزش بازارها به شرکت مزیت حرکت اول را می دهد و همچنین جذابیت های کاربردی مهمی را برای محصول ایجاد می کند.

۵.۴.۲. استراتژی های نفوذ در بازار

۵.۴.۲.۱. گسترش جغرافیایی

 

این شرکت می تواند از طریق تجربه قبلی خود و همچنین از طریق مشارکت و قرارداد با سایر نمایندگان و طرفین در بازارهای دیگر گسترش یابد.

این شرکت همچنین می تواند شرکت های تابعه خود را توسعه دهد و همچنین محصولات خود را از طریق فرانشیز و همچنین صدور مجوز ارائه دهد.

به دلیل سطح درآمد مطلوب مصرف کنندگان و همچنین زیرساخت های رو به رشد، گسترش جغرافیایی به اقتصادهای نوظهور پیشنهاد می شود.

۵.۴.۲.۲. افزایش تعداد فروشگاه های خرده فروشی و حضور خرده فروشی

این شرکت می‌تواند با ارائه مغازه‌های بیشتر یا عرضه گسترده‌تر محصول خود به بازارهای موجود نفوذ کند.

این ممکن است از طریق افزایش دسترسی به محصول در مکان هایی که مصرف کنندگان هدف انتظار می رود از آنجا خرید کنند و همچنین بهبود تعامل محصول با مصرف کنندگان در نقاط تماس مختلف انجام شود.

۵.۴.۲.۳. خرده فروشی آنلاین

یکی دیگر از ابزارهای بهبود نفوذ در بازار، خرده فروشی آنلاین است. استی لادر می‌تواند محصولات خود را در سایت‌های خرده‌فروشی آنلاین در سطح محلی و بین‌المللی ذخیره کند.

این به شرکت کمک می کند تا فروش، دسترسی و همچنین دستیابی به سطوح بالاتری از مصرف کنندگان هدف را بهبود بخشد. همه اینها به نوبه خود باعث افزایش نفوذ بازار می شود.

علاوه بر این، به شرکت کمک می‌کند تا هزینه‌های استی لادر را حفظ و کنترل کند و از این طریق به رهبری هزینه در صنعت کمک کند.

۵.۴.۳. استراتژی های توسعه محصول

۵.۴.۳.۱. تحقیق و توسعه

برای اینکه بتواند محصولات جدید را توسعه دهد، شرکت باید علاقه متمرکز و ارسال بودجه به تحقیق و توسعه محصول جدید را داشته باشد.

این تحقیق برای شناسایی شکاف در تقاضاهای مصرف کننده و در دسترس بودن بازار محصولات مختلف، مبنایی را در بازار مصرف و روندهای کلی بازار خواهد گرفت.

هدف محصول جدید به طور کلی رفع این شکاف است.

۵.۴.۳.۲. آزمایشگاه های توسعه محصول جدید

این شرکت باید آزمایشگاه های جوجه کشی را برای توسعه محصولات جدید اختصاص دهد.

این بدان معنی است که این توسعه باید یک نهاد متمرکز و مجزا باشد که باید بر نوآوری شرکت تمرکز کند.

این شرکت همچنین باید استعدادهای مناسب را برای توسعه و نوآوری کسب و کار استخدام کند تا بتواند به اهداف و اهداف مطابق با آن دست یابد.

۵.۴.۳.۳. تست بازار

محصولات جدید قبل از عرضه در بازار باید از چرخه های PD برای آزمایش پیروی کنند.

این اطمینان حاصل می کند که شرکت می تواند هرگونه خلاء موجود در محصول را برطرف کند، و همچنین بازخورد مثبت را در خود جای دهد.

۵.۴.۳.۴. بازاریابی استراتژیک

شرکت همچنین باید بودجه متمرکز و استراتژیک برای بازاریابی و ارتباطات اختصاص داده شده برای توسعه محصول جدید داشته باشد.

این به این دلیل است که شرکت نیاز به افزایش جذابیت و همچنین توسعه جذابیت ها و ویژگی های عملکردی و احساسی محصول جدید دارد.

برای افزایش فروش و همچنین افزایش دوست‌داشتن و میزان مصرف و آزمایش با مصرف‌کنندگان ارتباط برقرار کنید.

۵.۴.۴. استراتژی های نفوذ محصول

۵.۴.۴.۱. خرید خرده فروشی شخصی برای تقویت حضور آن.

یکی از راه های افزایش نفوذ محصول این است که شرکت مستقیماً عملیات فروش را از طریق خرده فروشی تحت مالکیت خود مدیریت و کنترل می کند.

این به کمپی اهرمی بر ارتباطات، و همچنین جوراب ساقه بلند و قرار دادن محصول می دهد.

۵.۴.۴.۲. تنوع بخشیدن به پورتفولیو

این شرکت می تواند به عنوان ابزاری برای نفوذ محصول، مجموعه خود را بیشتر گسترش دهد.

گسترش سبد به شرکت اجازه می دهد تا به گروه هدف متفاوت و متنوعی دست یابد و در نتیجه سهم کلی شرکت را افزایش دهد.

این همچنین دسترسی محصولات Estee Lauder را برای مصرف کنندگان مختلف افزایش می دهد.

۵.۵. معیارهای SAF

۵.۵.۱. چگونه استی لادر می تواند موقعیت استراتژیک خود را با استفاده از معیارهای SAf تقویت کند

هنگامی که استی لودر در حال تصمیم گیری در مورد یک جهت استراتژیک خاص برای آینده است، با چالش هایی روبرو خواهد شد.

 

انتخاب استراتژی مناسب در زمان مناسب می تواند یک کار دلهره آور برای مدیران باشد.

بنابراین مهم است که مدیران به استراتژی از جنبه های ارزش و قابلیت آن نگاه کنند.

اصلی ترین کاری که مدیران استی لودر باید انجام دهند این است که بر پایه ای بنشینند که به وسیله آن گزینه های مختلف استراتژیک را ارزیابی کنند.

آنها همچنین باید یک روش مناسب برای ارزیابی استراتژی های مختلف به طور مستقل انتخاب کنند.

استراتژی ها را می توان با استفاده از معیارهای تناسب، مقبولیت و امکان سنجی (SAF) ارزیابی و ارزیابی کرد.

بخش زیر استراتژی های مختلف و دستورالعمل های احتمالی آینده برای استی لادر را بر اساس معیارهای SAF می سنجد.

۵.۵.۲. ایجاد منو برای گروه های پردرآمد

۵.۵.۲.۱. مناسب بودن

۵.۵.۲.۱.۱. توسعه بازار جدید

این استراتژی مناسب است زیرا به استی لادر اجازه می دهد تا با استفاده از گروه های مصرف کننده جدید، بازارهای جدیدی را توسعه دهد.

در عین حال، به شرکت اجازه می دهد تا در بازارهای موجود نفوذ بیشتری داشته باشد.

هر دوی این احتمالات را می توان تحقق بخشید زیرا استی لادر در تحقیقات مصرف کننده سرمایه گذاری می کند و از وضعیت مالی قوی برخوردار است.

۵.۵.۲.۲. مقبولیت

۵.۵.۲.۲.۱. همسویی با اهداف سازمانی

این استراتژی قابل قبول است زیرا در راستای اهداف و ماموریت شرکت است.

همچنین با بازاریابی داخلی و فرهنگ سازمان همخوانی دارد.

۵.۵.۲.۲.۲. ریسک مالی

به این ترتیب، این استراتژی هیچ خطری – از نظر مالی و غیره – ندارد و همچنین برای واکنش های ذینفعان خوشایند است.

در نهایت، این استراتژی وعده می دهد که بازده بالایی داشته باشد. به طور کلی، به نظر می رسد این استراتژی بسیار قابل قبول است.

۵.۵.۲.۳. امکان پذیری

۵.۵.۲.۳.۱. تحقیقات بازار و تقویت مالی

این استراتژی بسیار امکان پذیر است.

این به این دلیل است که شرکت در حال حاضر در کنار این ماموریت فعالیت می کند و دارای سطوح بالایی از تحقیقات بازار و اطلاعات در مورد گروه های پردرآمد است.

این اطلاعات می تواند برای ایجاد یک منوی مناسب برای گروه های پردرآمد مورد استفاده قرار گیرد.

در عین حال، این شرکت همچنین دارای قدرت مالی برای معرفی آیتم های منوی ممتاز برای کلاس بالاتر است – تا منوی خود را بر این اساس گسترش دهد.

۵.۵.۳. ایجاد یک منوی سالم برای گروه های مصرف کننده هدف موجود

۵.۵.۳.۱. مناسب بودن

۵.۵.۳.۱.۱. تنوع بخشیدن به سبد محصولات

این استراتژی مستلزم تنوع بالایی در سبد محصولات است.

این مناسب است زیرا شرکت منابع و اطلاعات لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک در مورد تنوع را دارد.

۵.۵.۳.۱.۲. نوآوری

علاوه بر این، این شرکت همچنین به طور منظم نوآوری می کند، که می تواند یک مزیت اضافی برای مناسب بودن استراتژی باشد.

۵.۵.۳.۲. مقبولیت

۵.۵.۳.۲.۱. ریسک سرمایه گذاری مالی

به نظر می رسد این استراتژی نسبتاً قابل قبول است.

این به این دلیل است که از طریق تنوع با سطوح بالای سرمایه گذاری مالی، خطری را ایجاد می کند، شرکت هرگز نمی تواند از واکنش های مصرف کننده مطمئن باشد.

۵.۵.۳.۲.۲. خطر توسعه محصول جدید

بنابراین، خطر توسعه محصول جدید و واکنش مصرف کننده وجود خواهد داشت.

همچنین، به دلیل واکنش ذینفعان – که ممکن است همه با گسترش افقی پورتفولیو موافق نباشند – پذیرش نیز پایین است، یعنی گسترش سبد به دور از پیشنهادات اصلی.

در نهایت، اگر استراتژی کار کند، بازده بالایی را وعده می‌دهد، که نشستن کم تا متوسط را قابل قبول می‌کند.

۵.۵.۳.۳. امکان پذیری

۵.۵.۳.۳.۱. تحقیقات بازار و تقویت مالی

این استراتژی برای شرکت نیز قابل اجرا است.

این به دلیل موقعیت مالی قوی شرکت و همچنین توانایی آن در تحقیق در مورد روندها و الگوهای مختلف بازار است.

شناسایی این روندها و الگوها برای اینکه بتوانیم تصمیم بگیریم در کدام بازار و صنعت برای شرکت تنوع ایجاد کنیم، مهم است.

۵.۵.۴. افزایش هزینه های تبلیغاتی موجود

۵.۵.۴.۱. مناسب بودن

۵.۵.۴.۱.۱. بودجه ریزی متمرکز

این استراتژی مناسب است زیرا شرکت دارای بودجه بندی بالا و متمرکز برای بازاریابی و ارتباطات است.

این همچنین به استی لودر اجازه می دهد تا از بازارهای در حال شکست یا بازارهایی که سهم ضعیفی دارند کنار بکشد و به بازارهای رو به رشد دسترسی پیدا کند.

۵.۵.۴.۱.۲. بازاریابی استراتژیک

این شرکت قادر خواهد بود از تحقیق و توسعه خود برای بازاریابی استراتژیک استفاده کند

استی لادر همچنین از سیستم ها و محصولات موجود برای دستیابی به گروه های مصرف کننده جدید از طریق بازاریابی استفاده خواهد کرد.

۵.۵.۴.۲. مقبولیت

۵.۵.۴.۲.۱. بازگشت سرمایه گذاری

این استراتژی قابل قبول است زیرا ریسک پایینی از نظر سرمایه گذاری در بازاریابی استراتژیک دارد.

همچنین، از طریق وعده افزایش آگاهی، افزایش نفوذ، افزایش یادآوری نام تجاری و شناسایی برند، بازده بالایی در سرمایه گذاری در بازاریابی را وعده می دهد – که همه اینها به فروش بالاتر تبدیل می شوند.

در نهایت، ذینفعان نیز نسبت به این استراتژی اخم نمی کنند، که اجرای آن را قابل قبول تر می کند.

۵.۵.۴.۳. امکان پذیری

۵.۵.۴.۳.۱. تحقیقات بازار و تقویت مالی

این استراتژی بسیار امکان پذیر است زیرا شرکت از وضعیت مالی قوی برخوردار است.

این بدان معنی است که شرکت می تواند بودجه را برای اهداف بازاریابی افزایش دهد.

با این حال، برای موفقیت استیج، مهم است که شرکت اطمینان حاصل کند که همه کمپین های تبلیغاتی توسعه یافته با نیازها، خواسته ها و رفتار مصرف کننده هماهنگ است.

این دوباره برای شرکت به دلیل سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه امکان پذیر است.

6. توصیه های نهایی

بر اساس تجزیه و تحلیل کلی داخلی و خارجی انجام شده برای استی لادر، این بخش توصیه هایی را ارائه می دهد که به شرکت کمک می کند جهت گیری های استراتژیک را اتخاذ کند که شایستگی ها و قابلیت های اصلی آن را افزایش می دهد و همچنین احتمال خطرات و تهدیدات را کاهش می دهد؟ بنابراین توصیه های زیر برای استی لودر ارائه شده است:

۶.۱. تقویت شبکه توزیع

۶.۱.۱. کنترل

این یک توصیه استراتژیک مهم است زیرا به شرکت اجازه می دهد تا کنترل بیشتری بر محصولات خود در بازارهای مختلف داشته باشد. این شرکت قادر خواهد بود مکان قرارگیری محصولات خود را کنترل کند و از این طریق، دسترسی و دسترسی آسان به محصولات خود را نیز افزایش دهد.

۶.۱.۲. ارتباط قوی تر با مصرف کنندگان

در عین حال، تقویت شبکه توزیع به این شرکت اجازه می دهد تا با مصرف کنندگان نهایی از طریق دسترسی به آنها با همان کیفیت بالای محصولات در بازارهای مختلف، همکاری نزدیک تری با آنها داشته باشد.

۶.۲. تاکتیک های بازاریابی منحصر به فرد را توسعه دهید

۶.۲.۱. نفوذ بالاتر

این توصیه استراتژیک به شرکت کمک می کند تا به تعداد بیشتری از مصرف کنندگان دست یابد و عمیق تر به گروه های مصرف کننده هدف نفوذ کند. همچنین این استراتژی به شرکت اجازه می دهد تا آزمایشی و مصرف و فروش محصولات خود را افزایش دهد.

۶.۲.۲. ایجاد مشارکت با مصرف کنندگان

تاکتیک های بازاریابی منحصر به فرد شامل ابزارهای استراتژیک جدید و آگاهانه برای برقراری ارتباط با مصرف کنندگان و درگیر کردن آنها با نام تجاری است. یکی از راه‌هایی که می‌توان این کار را انجام داد، ایجاد مشارکت‌کنندگان مصرف‌کننده برای برند است. راه دیگری که Estee Laudercan این کار را انجام می دهد، برندسازی مشترک با سایر برندها و شرکت های مشابه و در عین حال متفاوت است تا از دید بیشتر بازار در میان مصرف کنندگان هدف برخوردار شود.

۶.۳. سازگاری با جنبه های فرهنگی مختلف بازارهای مختلف

۶.۳.۱. ویژگی های مختلف گروه مصرف کننده را شناسایی کنید

هر بازار و گروه هدف دارای ویژگی های متمایزی است. این توصیه به منظور ارتباط بهتر شرکت با گروه های هدف مختلف در بازارهای مختلف پیشنهاد شده است.

۶.۳.۲. سازگاری و پاسخ به ویژگی ها

با انطباق با ویژگی‌های فرهنگی و منطقه‌ای مختلف، شرکت می‌تواند خود را بهتر به مصرف‌کنندگان هدف نشان دهد – که در این صورت تمایل بیشتری به مصرف محصول و خدمات دارند.

۶.۴. گسترش به مناطق جدید

۶.۴.۱. گسترش بازار

یک توصیه استراتژیک دیگر برای استی لادریس برای گسترش به مناطق و بازارهای جدیدتر. این را می توان ابتدا با گسترش به بازارهای جدید انجام داد. این گسترش شرکت را در معرض گروه های مصرف کننده جدید قرار می دهد. افزایش نرخ مصرف کلی و همچنین تنوع بخشیدن به جریان های درآمدی. همچنین، این شرکت در سطح منطقه ای و همچنین بین المللی در معرض توسعه مرتبط با شرکت قرار خواهد گرفت.

۶.۴.۲. تنوع محصول

یکی دیگر از ابزارهای توسعه از طریق تنوع محصول است. با افزودن محصولات جدید، شرکت آبه خواهد شد تا با کاوش در گروه های مصرف کننده جدید و گروه های مصرف کننده هدف جدید، عمیق تر به بازارهای موجود نفوذ کند. این همچنین جریان های درآمدی را برای شرکت متنوع می کند و مجموع آن را در بازار افزایش می دهد.

۶.۵. تقویت شبکه ارزش

با تقویت بیشتر شبکه ارزش و با افزودن عناصر با کیفیت و ارتقاء یافته در مراحل مختلف، شرکت قادر خواهد بود مزیت رقابتی را حفظ کرده و با افزایش موانع ورود، بازیگران جدید را از صنعت دور کند. این به شرکت امکان می دهد رقابت پایداری را نسبت به سایر بازیگران حفظ کند و همچنین موقعیت رهبری احتمالی را در بازارها و صنعت محلی و بین المللی حفظ کند.

7. مراجع

Bierly, P. & Hämäläinen, T., 1995. Organizational learning and strategy. Scandinavian Journal of Management, 11(3), p. 209–۲۲۴.

Cole, G., 2003. Strategic Management. Boston: Cengage Learning EMEA.

Collier, D. & Evans, J., 2009. Operations Management. Boston:MA: Cengage Learning.

Haron, A., 2016. Standardized Versus Localized Strategy: The Role of Cultural Patterns in Society on Consumption and Market Research. Journal of Accounting and Marketing, 5(1).

Hartline, M. & Ferrell, O., 2006. Marketing Strategy. Boston:MA: Cengage Learning.

Keller, L., 2006. Strategic Brand Management Process, in Perspective of Modern Brand management. s.l.:s.n.

Kotler, P., 1997. Marketing management: Analysis, planning, implementation and control. New Jersey: Prentice-Hall.

Kotler, P., 211. Reinventing marketing to manage the environmental imperative. Journal of Marketing, 75(4), pp. 132-135.

Kotler, P., Armstrong, G., Adam, S. & Denize, S., 2014. Principles of Marketing. Melbourne: Pearson, Australia.