دیدگاه مبتنی بر منابع از شرکت – استی لادر

دیدگاه مبتنی بر منابع از شرکت – استی لادر

1. دیدگاه مبتنی بر منابع از شرکت

 

دیدگاه مبتنی بر منابع [RBV] یک ابزار و چارچوب مدیریت استراتژیک است که توسط شرکت ها و سازمان ها برای شناسایی و بهره برداری از منابع موجود به صورت استراتژیک به منظور ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای سازمان در بلندمدت استفاده می شود. چارچوب RBV مبتنی بر ارزیابی و شناسایی منابعی است که ثابت می‌کند رقابت‌پذیری را به سازمان اضافه می‌کند و آنها را از نظر استراتژیک همسو می‌کند.

 

طبق RBV، همه سازمان‌ها و شرکت‌ها به منابعی دسترسی دارند، در اختیار دارند و کنترل می‌کنند که به آنها امکان ایجاد مزیت نسبی را می‌دهد. زیرمجموعه ای از این منابع به نوبه خود امکان عملکرد بلندمدت برتر را نیز فراهم می کند. از این منابع بیشتر، در اختیار داشتن و کنترل منابع ارزشمند ممکن است به مزیت رقابتی طولانی مدت و پایدار منجر شود.

 

شکل ۱ نمایی مبتنی بر منابع از شرکت

RBV منابع در دسترس برای شرکت را به طور گسترده به عنوان ماهیت ملموس یا ناملموس طبقه بندی می کند.

2. منابع ملموس

منابع ملموس شامل آن دسته از منابعی است که ماهیت فیزیکی دارند و به راحتی توسط سازمان و رقبا قابل شناسایی هستند. علاوه بر این، این منابع را می توان به راحتی از بازار آورده یا در دراز مدت توسعه داد. بر اساس این واقعیت، جایی که رقبا ممکن است منابع یکسان یا مشابه را در آینده به دست آورند، مزیت رقابتی اندک تا ناچیز برای شرکت ایجاد می کنند.

منابع ملموس موجود در Estee Lauder عبارتند از:

 

۲.۱. زمین

این زمین یک منبع ملموس برای استی لودر است که شامل کلیه فضاهای تحت مالکیت و اجاره این شرکت به منظور میزبانی از واحدهای تولیدی و همچنین برای اهداف انبارداری است. علاوه بر این، کلیه واحدهای متعلق به شرکت یا اجاره شده توسط شرکت به منظور بسته بندی نیز به عنوان منابع مشهود در زیر زمین گنجانده شده است.

۲.۲. تجهیزات

برای استی لادر، تجهیزات همچنین یک منبع ملموس است که شامل کلیه تجهیزات متعلق به شرکت برای اهداف تولید و بسته بندی و همچنین سایر اهداف عملیاتی است. به این ترتیب، تمام پیشرفت‌های تکنولوژیکی و یکپارچگی فن‌آوری برای بهبود فرآیندها و عملیات نیز ممکن است به‌عنوان توسعه تجهیزاتی دیده شود که شرکت برای ارتقای خط تولید خود و ترکیب صرفه‌جویی در مقیاس به کار می‌برد.

۲.۳. مواد

مواد شامل کلیه مواد اولیه و سایر مواد بسته بندی است که استی لودر برای تولید و بسته بندی موفق محصولات خود استفاده می کند. این مواد در طبیعت ملموس هستند و همچنین ممکن است به راحتی توسط بازیکنان رقیب برای فرآیندهای تولید خود و اهداف دیگر قابل دسترسی باشند.

۲.۴. تدارکات

لوازم استی لودر نیز یک منبع ملموس است و شامل کلیه مواد و محصولاتی است که برای پشتیبانی از بسته بندی و عملکردهای تولیدی شرکت مورد استفاده و مورد نیاز است. لوازم همچنین شامل تمام محصولات و مواد پشتیبانی است که توسط سایر عملکردها در استی لادر برای دستیابی موفق به اهداف و اهداف تجاری مورد نیاز است.

۲.۵. امکانات

 

تسهیلات همچنین منبع ملموسی هستند که با توجه به استی لادر توسط بازیکنان رقیب به وضوح قابل شناسایی است. این تسهیلات شامل کلیه واحدهای تولیدی، انبارها، دفاتر و ساختمان‌ها و کارکردهای پشتیبان شرکت می‌شود که به آن در ساده‌سازی فرآیندها و عملیات کمک می‌کند و همچنین منجر به عملکرد موفق می‌شود. تسهیلات همچنین شامل طراحی داخلی و فضای داخلی ساختمان ها در Estee Lauder است – که برای بهینه سازی عملکرد و حفظ تصویر برند طراحی شده است.

۲.۶. زیر ساخت

این شامل تمام زمین ها و امکانات از نظر فناوری، ساختمان ها، مصالح اداری و نگهداری و تخصیص منابع نیرو مانند برق به نیروگاه های آن توسط استی لادر می شود. ایجاد زیرساخت منبع مهمی برای شرکت برای اطمینان از عملکرد بالا و سهولت عملیات برای شرکت است. با این حال، مانند سایر منابع ملموس، ممکن است بازیکنان رقیب به راحتی به آن دسترسی داشته باشند – که ممکن است منابع مشابهی را برای محصولات و عملکردهای خود در آینده توسعه دهند.

3. منابع نامشهود

منابع نامشهود به آن دسته از منابعی اطلاق می شود که ارزش فیزیکی ندارند اما همچنان در مالکیت و تملک سازمان هایی مانند استی لودر هستند. بازیکنان رقیب به دلیل عوامل مرتبط و جنبه های منحصر به فرد تاریخی، ابهام علّی و پیچیدگی اجتماعی، اغلب قادر به خرید یا به دست آوردن منابع نامشهود موجود برای استی لادر نیستند. منابع ناملموس تا حد زیادی غیرقابل تقلید هستند و احتمالاً در درازمدت نیز در سازمان باقی خواهند ماند و بنابراین اساس مزیت رقابتی استی لادر را تشکیل می دهند. منابع نامشهود برای استی لادر نیز منبع ۹ موفقیت این شرکت هستند زیرا به راحتی توسط بازیکنان رقیب در بازارهای فاکتور تکرار نمی شوند. برای استی لادر، برخی از منابع ناملموس عبارتند از:

۳.۱. شهرت برند

شهرت برند برای Estee Lauder بر اساس منحصر به فرد بودن تاریخی ایجاد شده است، جایی که این برند برای ارائه محصولات با کیفیت بالا و جلب اعتماد مصرف کنندگان در طول دهه ها سخت کار کرده است. شهرت برند شرکت – بر اساس فرهنگ سازمانی و ارتباط منحصر به فرد آن با مشتریان – قابل تقلید توسط رقبا نیست و ممکن است به منبع مزیت رقابتی تبدیل شود.

۳.۲. مالکیت معنوی

فرآیندهای تولید Estee Lauder و منحصر به فرد بودن محصول آن توسط حقوق مالکیت معنوی محافظت می شود که مانع از کپی برداری یا دسترسی سایر بازیکنان رقیب به ترکیب محصول منحصر به فرد و مواد تشکیل دهنده و ورودی های محصول می شود. این امر تازگی را برای استی لادر تضمین می کند و محصولات آن را برای بازیکنان رقیب غیرقابل تقلید می کند.

۳.۳. حق اختراع و حق چاپ

استی لادر نه تنها برای فرآیندهای تولید و ترکیب محصول، بلکه برای فعالیت‌های تحقیق و توسعه که برای بهبود و ارتقای محصول انجام می‌دهد، از حق ثبت اختراع و حق چاپ برخوردار است. این حق اختراع و حق چاپ از استی لادر در برابر تجاوزات احتمالی یا تقلید محافظت می کند.

۳.۴. حسن نیت

حسن نیت برای Estee Lauder دوباره از طریق منحصربه‌فرد بودن تاریخی ایجاد می‌شود، جایی که شهرت برند و تجربه مشتری امکان توسعه حسن نیت طولانی مدت را برای شرکت فراهم کرده است. این به نوبه خود ارزش کلی برند را برای استی لودر افزایش داده است. حسن نیت برای این شرکت در طی یک دوره زمانی طولانی با تلاش مداوم توسط برند استی لادر ایجاد شده است و توسط بازیکنان رقیب قابل کپی برداری نیست.

۳.۵. نام تجاری

نام تجاری همچنین یک منبع نامشهود برای شرکت است زیرا سایر بازیکنان نمی توانند این نام را انتخاب کنند یا از آن تقلید کنند. نام تجاری توسط مشتریان قابل تشخیص است و شناسایی فوری شرکت را در سراسر مرزها فراهم می کند. نام تجاری همچنین وعده و ارزش های برند را به مشتریان در سطح جهانی منتقل می کند و منبع مزیت رقابتی برای شرکت است.

۳.۶. تجربه ی مشتری

Estee Lauder از طریق فعالیت‌های برند، و پیشنهادات خود – و همچنین فعالیت‌های بازاریابی، یک تجربه مشتری منحصر به فرد را برای مشتریان خود فراهم می‌کند. اگرچه فعالیت‌های بازاریابی ممکن است توسط بازیکنان رقیب کپی شود، جهت و هدف استراتژیک که با آن تجربه مشتری و فعالیت‌های برند برنامه‌ریزی می‌شود غیرقابل تقلید است و منبع منحصربه‌فردی از مزیت رقابتی برای استی لادر است.

۳.۷. فناوری ثبت اختراع، نرم افزار کامپیوتری، پایگاه های داده و اسرار تجاری

استی لادر همچنین در عملیات و تجارت خود موفق است و مشتریان زیادی دارد که وفادار هستند و به دلیل اسرار تجاری خود – که شامل داشتن یک دستورالعمل مخفی برای رقابت محصول نیز می شود – خریدهای تکراری انجام می دهند. Estee Lauder همچنین به طور مرتب فناوری پیشرفته ای را توسعه داده و ترکیب می کند که در داخل توسعه یافته و در نتیجه ثبت اختراع می شود. این شامل سخت‌افزار و نرم‌افزار برای بهبود فرآیندهای عملیاتی شرکت می‌شود و به این ترتیب، یک مزیت برای کسب‌وکار در بازارهای فاکتور ایجاد می‌کند.

۳.۸. مطالب ویدئویی و سمعی و بصری (مانند تصاویر متحرک، برنامه های تلویزیونی)

تمام محتوای بازاریابی و مطالب ویدئویی و صوتی و تصویری طراحی، توسعه، راه‌اندازی و منتشر شده توسط Estee Lauder نیز یک منبع نامشهود است. اگرچه این محتوای بازاریابی ارزش فیزیکی کمی دارد، اما در ساخت برند برای استی لودر کمک می کند و در جهت افزایش آگاهی از برند، شناخت برند و ارزش ویژه برند کلی کار می کند. از آنجایی که این مطالب توسط یک استراتژی تجاری و بازاریابی گسترده تر هدایت می شود، محتوای بازاریابی ایجاد شده توسط استی لادر توسط بازیکنان در بازارهای فاکتور غیرقابل تقلید است.

۳.۹. لیست های مشتریان

استی لادر دارای انواع مختلفی از خطوط تولید و ارائه محصولات برای گروه های هدف مختلف و بازارهای مصرف کننده هدف است. علاوه بر این، این شرکت در سطح بین المللی فعالیت می کند و بازارهای مصرفی در بیش از ۱۰۰ کشور جهان دارد. بر این اساس، می توان گفت که استی لادر بازارهای مشتری منحصر به فردی – که ویژگی های مشابهی دارند – در کشورهای مختلف ایجاد کرده است. علاوه بر این، این بازار مشتری از گروه ها و دسته های مختلف مصرف کننده تشکیل شده است. به این ترتیب، Estee Lauder دارای لیست مشتریان منحصر به فرد در کشورهای مختلف است، و این را نمی توان تا حد زیادی به دلیل ابهام اجتماعی مرتبط با آن تقلید کرد.

۳.۱۰. قراردادهای مجوز، حق امتیاز و توقف

استی لادر در طول زمان در بازارهای مصرفی مختلفی که فعالیت می کند، موافقت نامه های مجوز، حق امتیاز و توقف منحصربفردی را ایجاد کرده است. اینها در طول زمان از طریق عملکرد مداوم و موفقیت آمیز شرکت، و به دلیل توسعه نام تجاری از عملکردی به احساسی تا سبک زندگی، به طور استراتژیک توسعه یافته اند. بر اساس این پیشرفت نام تجاری، و ویژگی های برند، همراه با رهبری استراتژیک و چشم انداز – استی لادر توانسته است مجوزهای تکرار نشدنی، حق امتیاز و قراردادهای توقف ایجاد کند که موقعیت رقابتی آن را در بازارهای فاکتورها امکان پذیر می کند.

۳.۱۱. سهمیه واردات

استی لودر قراردادهای راهبردی با کشورهای مختلف برای سهمیه بندی واردات ایجاد کرده است. این سهمیه ها نه تنها محصولات بسته بندی نهایی را شامل می شود، بلکه مواد اولیه منحصر به فرد و واردات آن در کشورهای مختلف برای پشتیبانی از فرآیندهای تجاری را نیز شامل می شود. به این ترتیب، سهمیه‌های وارداتی تعریف‌شده توسط سایر شرکت‌ها قابل تقلید نیستند، زیرا این سهمیه‌ها بر اساس موقعیت منحصربه‌فرد The Estee Lauder و جهت استراتژیک آن است.

 

 

 

 

۳.۱۲. قراردادهای فرانشیز

استی لادر با شرکای قابل اعتماد در شرکت های مختلف برای تولید و همچنین برای اهداف توزیع و فروش قراردادهای حق رای منحصر به فرد دارد. این امر به شرکت امکان دسترسی به بازارهای مختلف را داده است و در عین حال از نظر فرهنگی و مالی در برابر خطرات احتمالی محافظت می کند. قراردادهای فرانچایز نیز ماهیت نامشهودی دارند و مبتنی بر روابط منحصر به فرد و قابل اعتمادی هستند که توسط استی لادر تأیید شده است.

۳.۱۳. روابط مشتری و تامین کننده (از جمله لیست مشتریان)

استی لادر روابط منحصر به فردی با مشتری و تامین کننده دارد. روابط مشتری و تامین کننده در طول زمان از طریق رفتار ثابت، اعتمادسازی و شفافیت در عملیات و قصد توسعه یافته است. روابط قوی مشتری و تامین کننده به استی لادر کمک می کند تا شبکه های جهانی را که به خوبی مدیریت می شوند و به آرامی انجام می شوند – و تا حد زیادی توسط رقبا در آینده نزدیک غیرقابل تقلید هستند، اطلاع دهد.

۳.۱۴. حقوق بازاریابی

حقوق بازاریابی شرکت در کشورهای مختلف بر اساس رهبری استراتژیک و جهت گیری استراتژیک و همچنین مطابقت قانونی و سابقه شرکت است. این را نمی توان توسط سایر بازیکنان تقلید کرد و همچنین نمی تواند توسط آنها بدست آید. این به این دلیل است که Estee Lauder آنها را در طول زمان و از طریق فرآیندها و ابزارهای سختگیرانه توسعه داده است – به آن اجازه می دهد در بازارهای رقیب جایگاهی منحصر به فرد نسبت به سایر بازیگران داشته باشد.

4. ویژگی های ناهمگون و غیر متحرک منابع

RBV برای شرکت ها معتقد است که تمام منابع در اختیار، کنترل و تحت مالکیت سازمان ها دارای دو ویژگی اصلی هستند – ناهمگونی و عدم تحرک.

۴.۱. ناهمگونی

تحت ناهمگونی، RBV فرض می‌کند که منابع مبتنی بر مهارت‌ها و قابلیت‌ها – برای مثال در قالب فعالیت‌های منابع انسانی، آموزش و استعداد، از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. این تنوع برای جلوگیری از ایجاد ویژگی های رقابت کامل مهم است. به این ترتیب، با ناهمگونی، RBV فرض می‌کند که هر سازمان دارای مقدار و ترکیب متفاوتی از منابع است – که منجر به جهت‌های استراتژیک متفاوت و انتخاب‌های استراتژیک برای آنها می‌شود – تحت فشارها و شرایط خارجی مشابه.

این بدان معناست که تصمیم و انتخاب استراتژیک اتخاذ شده توسط استی لادر به طور قابل توجهی با رقابت آن تحت فشارهای محیطی مشابه خارجی بر اساس ترکیب متفاوت منابع موجود در شرکت متفاوت خواهد بود. این فرض ناهمگونی تحت RBV به استی لادر اجازه می‌دهد محصول را کامل کند و از رقابت در بازارهای واقعی پیشی بگیرد، و همچنین از طریق استفاده از بسته‌ها و ترکیب‌های منابع منحصربه‌فرد به مزیت رقابتی دست یابد.

۴.۲. بی تحرکی

با فرض عدم تحرک، RBV فرض می‌کند که منابع موجود برای شرکت متحرک نیستند و نمی‌توانند از یک سازمان به سازمان دیگر – حداقل در کوتاه‌مدت – منتقل شوند. بر اساس این مفهوم عدم تحرک در کوتاه مدت، RBV فرض می‌کند که شرکت‌های رقیب قادر به تقلید و تکرار منابع موجود برای استی‌لادر نیستند و استراتژی‌ها و تصمیم‌هایی شبیه به استی‌لادر طراحی و اجرا می‌کنند. منابع ناملموس تا حد زیادی ماهیت غیر متحرک دارند.

تمام منابع ناملموس در دسترس استی لادر در کل ماهیت ناهمگن و غیر متحرک دارند. منابع ملموس نیز در کوتاه‌مدت برای استی لودر غیرقابل حرکت هستند و بسته به پیشرفت و پیشرفت‌های استراتژیک بازیکنان رقیب، ممکن است برای بازیگر در بازارهای عامل همگن باشند. ۵. تجزیه و تحلیل VRIO ویژگی های ناهمگونی و عدم تحرک برای استی لودر در استفاده از منابع برای ایجاد مزیت رقابتی کافی نیست. برای تعیین اینکه آیا می توان از منابع برای ایجاد مزیت رقابتی در بلندمدت با پایداری استفاده کرد و افزایش داد، مهم است که منابع شناسایی شده برای شرکت معیارهای VRIO را برآورده کند.

 

شکل ۲ تجزیه و تحلیل VRIO با توجه به مزیت رقابتی و RBV

چارچوب VRIO ابزارها را بر اساس معیارهای ارزشمند، کمیاب، تکرار نشدنی و سازمانی ارزیابی می کند. برای استی لادر، ابزار استراتژیک VRIO ممکن است برای منابع شناسایی شده اعمال شود تا مشخص شود که آیا منابع اجازه ایجاد مزیت رقابتی در بلندمدت را می دهند یا خیر. برای استی لادر، این به صورت زیر دیده می شود:

Resource	Valuable	Rare	Inimitable	Organized	Advantage
Land	Y	N	N	Y	Competitive parity
Equipment	Y	N	N	Y	Competitive parity
Materials	Y	N	N	Y	Competitive parity
Supplies	Y	N	N	Y	Competitive parity
Infrastructure	Y	N	N	Y	Competitive parity
Facilities	Y	N	N	Y	Competitive parity
Brand reputation	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Intellectual property	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Patents and copyrights	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Goodwill	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Trade names	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Customer experience	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Patented technology, computer software, databases and trade secrets	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Video and audiovisual material	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
Licensing, royalty and standstill agreements	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
Customer lists	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage
Import quotas	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
Franchise agreements	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
Customer and supplier relationships	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
Marketing rights	Y	Y	N	Y	Temporary competitive advantage
HRM skills	Y	Y	Y	Y	Competitive advantage

6. مزیت رقابتی

مزیت رقابتی به عنوان شرایط یا در اختیار داشتن و کنترل منابعی است که استی لودر را در موقعیت تجاری برتر و مطلوب قرار می دهد. این منابع و شرایط به استی لادر این امکان را داده است که از دیگر بازیگران در بازارهای فاکتور در کشورهای مختلف برتری داشته باشد و همچنین به آن اجازه داده است تا یک پایگاه مشتری منحصر به فرد با تقاضای بالا برای ارائه محصولات منحصر به فرد و محصولات با کیفیت بالا ایجاد کند. با این حال، مزیت رقابتی در بلندمدت ایجاد می‌شود و عموماً پایدار است، زیرا منابعی که یک شرکت در اختیار دارد، کنترل می‌کند یا در اختیار دارد با موفقیت معیارهای VRIO را برآورده می‌کند.

زمانی که منابع در دسترس استی لادر ناهمگن و ماهیت غیر متحرک باشد اما با موفقیت فقط برخی از معیارهای VRIO را برآورده کند، اشکال دیگری از مزیت برای شرکت شکل می گیرد. این شامل:

Competitive disadvantage	The competitive disadvantage for Estee Lauder would be the possession of resources that are not valuable at all, and may lead to the company performing unfavorably in relation to competition, and may lead the company to underperform.
Competitive parity	Resources that lead to the building of competitive parity for Estee Lauder are those that allow the company to achieve the standard and average results and performance in an industry.
Short term competitive advantage	This refers to a superior business edge and benefits enjoyed by Estee Lauder. However, this is more temporary in nature as the resources may be imitated by competition and players in factor markets in the future. They may similarly, also be acquired by players in the factor markets over time. As such, though they provide Estee Lauder with a competitive advantage, this is only temporary in nature, and not sustainable.
Competitive advantage	A superior edge developed by Estee Lauder on the basis of its resources is sustainable and lasts over the long run as well. This is generally inimitable by the competition and has developed through historical values attached. Estee Lauder is able to exploit resources to build a competitive advantage further in a sustainable manner.

7. References

Barney, J.B. and Hesterly, W.S., 2010. Strategic management and competitive advantage: Concepts and cases (pp. 4-25). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Barney, J.B., Ketchen Jr, D.J. and Wright, M., 2011. The future of resource-based theory: revitalization or decline?. Journal of management, 37(5), pp.1299-1315.

Cole, G., 2003. Strategic Management. Boston: Cengage Learning EMEA..

David, F. and David, F.R., 2016. Strategic management: A competitive advantage approach, concepts and cases. Pearson–Prentice Hall.

Hill, C.W., Jones, G.R. and Schilling, M.A., 2014. Strategic management: theory: an integrated approach. Cengage Learning.

Hitt, M.A., Xu, K. and Carnes, C.M., 2016. Resource based theory in operations management research. Journal of Operations Management, 41, pp.77-94.

Johnson, G., 2016. Exploring strategy: text and cases. Pearson Education.

Kamasak, R., 2017. The contribution of tangible and intangible resources, and capabilities to a firm’s profitability and market performance. European Journal of Management and Business Economics.

Kozlenkova, I.V., Samaha, S.A. and Palmatier, R.W., 2014. Resource-based theory in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 42(1), pp.1-21.

Kraaijenbrink, J., Spender, J.C. and Groen, A.J., 2010. The resource-based view: A review and assessment of its critiques. Journal of management, 36(1), pp.349-372.

Kunc, M.H. and Morecroft, J.D., 2010. Managerial decision making and firm performance under a resource‐based paradigm. Strategic Management Journal, 31(11), pp.1164-1182.

Lin, Y. and Wu, L.Y., 2014. Exploring the role of dynamic capabilities in firm performance under the resource-based view framework. Journal of business research, 67(3), pp.407-413.

McWilliams, A. and Siegel, D.S., 2011. Creating and capturing value: Strategic corporate social responsibility, resource-based theory, and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 37(5), pp.1480-1495.

Montgomery, C.A. ed., 2011. Resource-based and evolutionary theories of the firm: towards a synthesis. Springer Science & Business Media.

Nath, P., Nachiappan, S. and Ramanathan, R., 2010. The impact of marketing capability, operations capability and diversification strategy on performance: A resource-based view. Industrial Marketing Management, 39(2), pp.317-329.

Özçelik, G., Aybas, M. and Uyargil, C., 2016. High performance work systems and organizational values: Resource-based view considerations. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 235(24), pp.332-341.

Puranam, P. and Vanneste, B., 2016. Corporate strategy: Tools for analysis and decision-making. Cambridge University Press.

Rothaermel, F.T., 2016. Strategic management: concepts (Vol. 2). McGraw-Hill Education.

Wheelen, T.L., Hunger, J.D., Hoffman, A.N. and Bamford, C.E., 2010. Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Witcher, B. & Chau, v., 2010. Strategic Management: Principles and Practice. New York: Cengage Learning EMEA.

Wu, L.Y., 2010. Applicability of the resource-based and dynamic-capability views under environmental volatility. Journal of Business Research, 63(1), pp.27-31.