جهان در حال تغییر است

جهان در حال تغییر است

فصل حاضر در مورد ابداع مجدد مدیریت است. ما و بسیاری از افراد دیگر که این حوزه را مورد مطالعه قرار می دهیم و بر روی آن کار می کنیم متقاعد هستیم که این نیاز مبرم است. اکثر شرکت ها امروزه هنوز بر مبنای مدل هایی مدیریت می شوند که برای عصر صنعتی توسعه یافته بودند، درحالی که جهان به سمت یک عصر دیجیتالی به سرعت در حال تغییری حرکت کرده است که به اندازه ای متفاوت است که عمل کردن به شیوه ی قدیمی مانند تلاش برای به کاربردن فیزیک نیوتونی در یک دنیای فیزیک کوانتوم است.
قطعاً مدیران درهرجای جهان تلاش می کنند تا با ادوار در حال تغییر وفق یابند. روش ها و برنامه های مدیریتی همواره بسیار امتحان شده اند و برخی از آنها مفید بوده اند. مسئله این است که اکثر شرکت ها در حال استفاده از این تلاش ها برای پیچاندن یک سیستم مدیریتی که صحیح نیست، هستند. همانند روال همیشگی، آنها در حال مرتب کردن صندلی های عرشه بر کشتی تایتانیک هستند. اساساً روش های جدید از دریانوردی مورد نیاز هستند. شرکت هایی که بخار دادن را حفظ می کنند، این نیاز را فراموش می کنند که ممکن است با فرصت داشتن یک درجه ی بالاتر از چیزی که تصور می کنند، شناور باقی بمانند.
ما در این فصل یک مدل مدیریتی جدید را برای ادوار ارائه می کنیم که از تحقیقات در زمینه ای که چه-چیزی در یک تعداد از شرکت های برجسته واقعا موثر است، اتخاذ شده است.
۱-۱ معرفی یک مدل مدیریتی جدید
ما شرکت هایی که در محیط های به سرعت در حال تغییر فعالیت می کنند با یک تمرکز بر شرکت های دره-ی سیلیکون که به عنوان “شرکت های موردی” به کار می روند مانند گوگل (Google)، تسلا موتورز(Tesla Motors)، اپیجی (Apigee) و رهبران شبکه بندی اجتماعی فیسبوک (Facebook)،لینکدین (Linkedin) و توییتر(twitter) را برای تحقیق خود مورد مطالعه قرار داده ایم. اصول و شیوه هایی که آنها استفاده می کنند به طور برجسته ای به طور مشابه بر اساس روش هایی که آنها باور دارند و چگونگی استفاده از آن ها است.
آنها شرکت هایی هستند که کارآفرین هستند و باقی می مانند، حتی به عنوان شرکت های بزرگ. تمام آنچه یک محصول جدید بزرگ اولیه را به بازار می آورد، به خودی خود شاهکار آسانی نیست. اما آنچه آنها بعد از آن انجام داده اند، حتی سخت تر است. آنها در یک جهان که در آنجا شرکت های تنظیم سرعتِ دیروز می-توانند به سرعت پیشی گیرند، نه تنها موفقیت های اولیه خود را نگاه داشته اند بلکه آنها را نیز ساخته اند. به طور سازگار، این شرکت های کارآفرینی به نظر می رسند که قادر به ارتقای چالش ها و یافتن فرصت های جدید باشند؛ آنها با بادهای تغییر به پیش می روند.
شرح این امر این است که آنها اساساً متفاوت از هنجار مدیریت هستند.
– ساختارها و رویکردهای مدیریتی آنان حول اصول و شیوه هایی ساخته می شوند که در بسیاری از جوانب ͦ۱۸۰ خلاف آنهایی است که در شرکت بزرگ عادی وجود دارند.
– هرچند، به طور مهم تر، این شرکت ها بر اساس مردم کارآفرین ساخته می شوند و مهارت هایی را پرورش می دهند و توانایی های خود را در نتایج نوآور مرتبط می سازند. شرکت ها با مدیریتی که انجام می دهند قادر هستند تا افراد کارآفرین که به آنها نیاز دارند جذب و حفظ کنند.
ما در این فصل اظهار می کنیم که این شیوه از شرکت های مدیریتی پاسخ “تغییر جهت الگو” است که کارشناس مدیریت گری هامل پیش بینی کرده است و خواستار اجرای آن است.
ضرورت های تجاری آینده در خارج از بسته ی عملکردی شیوه های مدیریتی اعمال شده توسط بوروکراسی حال قرار دارند… تجهییز سازمان ها برای به عهده گرفتن آینده به یک انقلاب مدیریتی نیاز دارد که کمتر از آن انقلاب صنعتی مدرن تکثیر شده مهم است. گری هامل
ما تصمیم گرفته ایم این مدل جدید را “مدل دره ی سیلیکون” بنامیم زیرا آن در آن منطقه، عادی تر از سایر بخش های جهان به نظر می رسد و به طور واضح در شرکت های موردی دره ی سیلیکون ما عملی شده است. ادامه ی این فصل بحث خواهد کرد که چگونه و چرا اقتصاد امروز اساساً با اقتصاد گذشته تفاوت دارد و آن چه پیامدهایی را برای مدیریت دربرخواهد داشت. عناوین و محتوای این بخش به شرح زیر هستند:
– “ماهیت در حال تغییرِ تغییر”، که شرایط را با اشاره ی دقیق آنچه واقعاً دراقتصاد امروز متفاوت است و آنچه آن برای مدیریت معنا دارد، تعیین می کند.
– “حکایات دو صنعت”، بخشی که نشان می دهد چگونه نوع جدید از تغییر دو حوزه ی بسیار متفاوت را درنوریده است و چگونه شرکت های کارآفرینی به آن پاسخ داده اند.
– “به پیش رفتن در جاده ی طولانی در مقابل از دست دادن تغییر جهت”، که به برخی از رویکردهای جدید مدیریتی می پردازد که در شرکت های موردی ما مورد استفاده قرار گرفتند، سپس آنها را با یک مثال منفی مورد مقایسه قرار می دهد: داستان شرکت جهانی متمایز که پس از اینکه قادر به تعدیل خود نبود، به دردسر افتاد.
اکنون بیایید با ترسیم چشم انداز آغاز کنیم.
۲-۱ ماهیت در حال تغییرِ تغییر (و آنچه آن برای مدیریت معنا می دهد)
ما از جهان امروز به ندرت اولین کسانی هستیم که در زمان تغییر عمیق زندگی می کنیم. اولین دهه ها از انقلاب صنعتی از اواخر دهه ی ۱۷۰۰ تا اوایل دهه ی ۱۸۰۰ یک رژه واقعی از نوآوری های عمده را به همراه داشته اند: سیستم کارخانه ای، موتور بخار توسعه یافته، بافندگی مکانیکی، ظهور راه آهن. آن ها رویدادهای در واقع “مختل” بودند. آنها الگوهای پایه از زندگی را مختل ساختند و برای نسل های آینده کار کردند که اغلب درگیری مسلحانه بین اخلال گران و مختل کنندگان و همچنین رقبای در میان شرکت ها را برانگیختند.
دوران ما ممکن است با دوره ی نمایش بالا تطابق نداشته باشد، اما به میزان بالایی در یک مفهوم متفاوت چالش برانگیز است. همان طور که گری هامل در کتاب خود “اکنون چه اهمیتی دارد” می نویسد؛ “تغییر تغییر کرده است.”. تغییرات بزرگ مخرب از گذشته به تعداد کمتر بودند؛ بسیار به تدریج رخ دادند و این معمولاً آسان تر است که آنجا در کجا به پیش رفتند. همه رقابتی را که برای ساختن یک راه آهن از یک نقطه به نقطه ی دیگر ساخته شده، یا برنده شدن در نبرد بین جریان های بین سیستم های AC و DC در صنعت برق الکترونیک اولیه می شناسند.
امروزه وضعیت یک ابر دائماً در حال گردش از تغییر است. به بیان ریچارد فلوریدا، تغییر “فراگیر و مداوم” است و کسب وکار کمتر مسئله ای از مبارزه ی جنگ تن به تن است و بیشتر مانند جنگ چریکی است. با شگفتی هایی که در هرجا ظاهر می شوند یعنی نوآوری های غیرقابل پیش بینی در اینجا، تغییرات ناگهانی بازار در آنجا، این حتی می تواند دشوار باشد تا گفته شود شما در مقابل چه کسی در حال رقابت هستید و استراتژی که سال گذشته کار کرده بود، اکنون یک طرح برای فاجعه است.
جهان از این حالت از تغییر دائمی و در حال گردش به چه تبدیل شده است؟ لیندا گراتون در کتاب خود، تغییر جهت، از پنج “نیرو”ی گسترده حرف می زند که آینده ی کاری او را شکل می دهند: فناوری، آمار اجتماعات انسانی، جهانی سازی، جامعه و منابع انرژی. هرکدام یک منبع از تغییر هستند. بیایید با عمیق کردن بحث خود از برخی از بخش ها برای اختصار، در نظر بگیریم که چگونه تغییر سریع و دائمی می تواند از هر کدام ناشی شود:
فناوری
تغییر فناوری تشریحی است، یعنی به طورمحکم صحیح نیست. برخی از فناوری ها (به طور برجسته تراشه های کامپیوتری) با فراز و نشیب هایی قدرتمندتر شده اند، در حالی که بقیه اینطور نبوده اند. اما تاثیر فناوری در یک سرعت ترکیبی سریع تر از خطی رشد می یابد که یک دلیل برای آن این است که فناوری-های اندکی تنها ابزارها یا دستگاه های تک منظوره هستند. همان طور که دانشمند و کارآفرین MIT یوجین فیتزجرالد شرح می دهد، آنها می توانند به شیوه های جدید با هم ترکیب و از نو ترکیب شوند، همانند زمانی که موتورها، چرخ ها، فلزکاری های پیشرفته و غیره برای ساخت اتومبیل در کنار یکدیگر قرار می-گیرند.
و فیتزجرالد اشاره می کند، فناوری ها همچنین می توانند با مدل های کسب وکار متفاوت و کاربردهای بازاری ترکیب شوند. یعنی احتمالات در واقع تکثیر می شوند.
تراشه ها و نرم افزارهای کامپیوتری با سایر فناوری ها و با مدل های تجاری متفاوت و کاربردهای بازاری در حوزه های رزور هتل در مسافرت تا جراحی مغز ترکیب می شوند. با تعداد مردم بیشتر از همیشه در جهان ساخت ترکیبات از یک انباشته ی درحال رشد از فناوری ها می توان دید که چگونه سرعت تغییر چندبرابر می شود و از این رو “شدت” به تنهایی غیرقابل پیش بینی می شود.
آمار اجتماعات انسانی و جامعه بیایید دو نیروی گراتون را در یک مقوله ی “مردم” جای دهیم. حقیقت اصلی این است که زمانی که مردم بر حسب اینکه چگونه زندگی می کنند یا به چه ارزش می نهند تغییر می یابند، تاثیرات از طریق جهان تجاری مواج می شود. بازارها گاهی اساساً تغییر می یابند، به طوری که تغییراتی می توانند در آنچه مردم خریداری می کنند یا چطور آن را خریداری می کنند و مشخصات کالاهایی که می خواهند داشته باشند، وجود داشته باشد. در همین اثناء نیروی کار نیز تغییر می یابد زیرا مردم با ارائه ی مهارت ها، ویژگی ها و خواسته های جدید وارد آن می شوند. به این دلیل است که تحلیل گران تجاری مشتاقانه هر نسل جدید را مورد مطالعه قرار می دهند.
اما تمام نسل ها از انفجار جمعیتی تا X-Y-Z بخشی از یک تغییر جهت عمده و مداوم هستند. آنها از زمان دوران جنگ جهانی دوم رشد کرده اند، دورانی که در طول آن رشد اقتصادی در صدد بود تا مردم بیشتری از جهان را مرفه تر سازد. و همان طور که پیمایش ارزش های جهانی بلندمدت نشان داده است، رفاه با تغییرات در ارزش ها مرتبط است. مردم مقیاس سلسله مراتب کلاسیک نیازهای مازلو را تغییر داده اند. آنها از نظر پیمایش، از یک طرز فکر “بقا” به یک روش از تفکر حرکت کرده اند که بیشتر بر “خودبیانگری” ارج می نهد.
کتاب فلوریدا ظهور طبقه خلاق مثال های خیره کننده از این امر را در ایالات متحده ارائه می کند. این مولف اظهار داشت که شرایط کشور او دارای یک کمبود شدید از افراد جوانی بود که خواهان آموزش دیدن برای مشاغل امن و دارای حقوق بالا مانند ماشین کار بودند در همین اثناء یک عرضه ی بیش از حد از افراد جوانی وجود داشت که آرایشگر شدند، یعنی یک خط کاری با درآمد کمتر اما “خلاق “تر.
تاثیرات در تقاضای بازاری چشم گیر هستند. به ذکر یک تاثیر که فلوریدا و دیگران مشاهده کرده اند، اشاره می کنیم که زندگی مردم زمانی که آنها در جستجوی اشکال متعدد از تازگی و تحقق هستند، پیچیده تر می شود. نتیجه یک تقاضای ثابت برای هر کالای جدید است که (الف) ذخیره زمان یا هزینه یا (ب) کمک به مردم برای نشان دادن خود در حوزه هایی از کار برای حرفه های بیرونی فعال تا فرزندپروری فعال را نوید می دهد.
کتاب ما راجع به تاثیرات در نیروی کار حرف های بسیاری برای گفتن خواهد داشت. ما به طور خاص بر افرادی که به میزان بالا ماهر هستند که برای خلق تغییر و همچنین تجربه ی آن وارد کار می شوند تمرکز می کنیم: آنها کارآفرینان هستند.
تاثیرات جهانی سازی به تشریح بیشتر نیازی ندارد، همه باید با مبانی اینکه چگونه یک جهان به هم پیوسته فرصت های بازاری جدید را به همراه رقابت شدید و نوسان ایجاد می کند، آشنا باشند. و آنچه گراتون منابع انرژی می نامد به حوزه ی گسترده از نگرانی های محیطی در حال رشد مرتبط است. در اینجا محدودیت ها و مقرراتی وجود دارند که به تغییرات نیاز دارند، درحالی که آنها فرصت های بازاری درحال گسترش و در حال تحول را در صنایع سبز نیز خلق می کنند.
به علاوه تمام پنج نیرو و منابع از تغییر در آن واحد عمل می کنند و آنها باهم تعامل دارند و به جهان مثلی VUCA می افزایند که شامل موارد زیر هستند: بسیار فرار، نامطمئن، پیچیده و مبهم. به طور کلی مشهود نیست که امر بزرگ بعدی یا تهدید بزرگ بعدی ممکن است از کجا ناشی شود.
۱-۲-۱ پیامدهایی برای مدیریت: اشکالات شیوه ی قدیمی
اکثر شرکت ها برای این راه پر پیچ و خم دارای تجهیزات نامناسبی هستند زیرا آنها توسط سیستم ها و اصولی مدیریت می شوند که در طول عصر صنعتی به یک شکل تکامل یافتند و سروسامان یافتند. در سال ۲۰۰۹، کنفرانس “مون شات” گری هامل از رهبران تجاری و محققان، مشخصات سیستمی را شناسایی کرد که موانع عمده هستند، از جمله: سلسله مراتب های رسمی، با زنجیره هایی از دستور و محدوده ی کنترل. نقش ها، قوانین و رویه های شغلی به شدت مشخص هستند.. تصمیم گیری استراتژیک توسط گروه-های کوچکی در راس انجام می شوند. و یک مفهوم دارای تعریف محدود از هدف شرکت که عملکرد بر اساس آن قضاوت می شود و پاداش داده می شود. همه بالا و پایین خط هستند. ما بعدها نشان خواهیم داد که این مشخصات سازمانی کم و بیش ویژگی های آنچه هنری مینتزبرگ یک “مدل بوروکراسی ماشینی” می نامند، منعکس می کنند که امروزه هنوز توسط بسیاری از شرکت های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.
همان طور که هامل اظهار داشت، سیستم قدیمی برای هماهنگی تعداد عمده از افراد برای انجام دادن وظایف مقررشده خوب است. اینکه هدف اصلی آن مدیریت وظایف بزرگ پیچیده مانند تولید انبوه بود. اما زمانی که وظیفه به تغییر وظیفه تبدیل شود، یعنی در نظرگرفتن گشایش های جدید، چرخش به سرعت، توسعه ی ایده های شغلی جدید و بسیج کردن مردم حول آن ها، تقریباً هر مشخصه به یک مشخصه منفی تبدیل می شود که همچنین چیزی است که توسط پروفسور برکلف UC دیوید تیس در سال ۱۹۹۶ شناسایی شد.
پیکربندی مجدد ساختارهای رسمی بوروکراسی تر دشوار هستند. مردم در آنها برای تفکر و فعالیت در مجراهای محدود شرطی می شوند (چه اینکه آنها آن را درک کنند یا نکنند). استراتژی گرایان در راس، در تعداد اندک هستند و ممکن است چشم اندازها را محدود کرده باشند. سازمان ها علاوه بر مسئله ی ساختاری غالباً مستقل از مسیر هستند (یعنی: مجموعه ی تصمیماتی که فرد برای هر شرایط معین با آنها مواجهه می شود توسط تصمیماتی که فرد در گذشته اتخاذ کرده است، محدود می شود حتی با وجود اینکه شرایط گذشته دیگر مرتبط نباشند). بنابراین حتی شرکت هایی که خود را رهبران نوآور در نظر می گیرند، می توانند به شدت لغزنده باشند.
مثال: نوکیا زمانی رهبر جهانی در ساخت تلفن ها همراه بود. سپس نه تنها رهبری خود را از دست داد، بلکه از بازار نیز خارج شد. تحلیل گران توافق دارند که یک مسئله این بود که این شرکت به مدت بسیار طولانی به یک محصول اصلی پشت موفقیت اولیه خود وابسته بود، یعنی سیستم عامل سیمبین (Symbian) درحالی که کاربران در حال مهاجرت به سمت تلفن های هوشمند مبتنی بر اندورید یا آیفون بودند که می دیدند مزایای بیشتری دارند. در شرکت نوکیا تغییر دادن سیستم عامل در یک سبکِ به هنگام یک مرحله ی عظیم و متحمل هزینه بوده است که بر خلاف تفکر ثابت شرکت نیز بود. انگیزه ی واکنش به-هنگام، چه رسد به تغییر پیش گستر، در بالای منحنی، در آنجا واقع نبود.
لیندا گراتون، در یک پست وبلاگی این مشاهدات متعاقب را ایجاد کرده است:
رهبران باید دائما تصدیق کنند که شرکت های آنان در معرض یک تاخت و تاز از نیروهای بی ثبات کننده هستند. هوشیار بودن و مراقب بودن راجع به ماهیت و سرعت این نیروها مهم است…
در شرکت نوکیا، گروه رهبری ارشد برای یک مدل طولانی به طور غیرعادی همگن بود (اکثراً مرد، اکثراً فنلاندی، اکثراً مهندس نرم افزار، اکثراً تحصیل کرده در هلسینسکی). چقدر احتمال داشت که آنها در راس پیشرفت های سریع در بازارهای مصرف کننده آسیایی یا در فناوری و طراحی ناشی شده از دره ی سیلیکون قرار داشته باشند؟
شرکت هایی که به این شیوه مدیریت می کنند می توانند مانند شوالیه های قرون وسطایی شوند: توانمند و سریع که مستقیم و رو به جلو چهار نعل می تازند، اما زره سنگین و سفت آنها مانع شان می شود و از طریق شکاف های باریک در کلاهخود خودشان به دقت مسیر را می پویند. عصر آن رزمندگان به پایان رسیده است و بد به پایان رسیده است.
۲-۲-۱ مدل جدید: اساساً کارآفرینی
در همین اثنا، شرکت های کارآفرینی در یک جهان از تغییر سریع رونق دارند. از آنجایی که آنها غالباً بر مبنای اصول و شیوه هایی سازماندهی و مدیریت می شوند که در بسیاری از موارد برخلاف آن اصول و شیوه هایی است که برای شرکت های بوروکراتیک بزرگ توصیف می شوند، آنها هم اکنون بسیاری از “مون شات ها” را انجام داده اند که گروه هامل پیشنهاد کرده است. به عنوان مثال، آنها “آسیب شناسی هایی از سلسله مراتب رسمی را محدود کرده اند” و در رابطه با ساختارهای قابل معاوضه بیشتر که پیکربندی مجدد آنها آسان تر است، تملق کرده اند.
به طور حائز اهمیت، آنها همچنین کارآفرینان را در حصار جذب می کنند، یعنی افراد به میزان بالا ماهر که “در صدد تغییر هستند”. روی هم رفته، این شرکت ها برای رفتار کارآفرینی از هر لحاظ آماده هستند.
۳-۱ حکایات دو صنعت
تغییر فراگیر و مدام به یک واقعیت برای شرکت ها از هر نوع، نه تنها تازه واردان در ICT، تبدیل شده است. بیایید به یک مجموعه ظاهراً سنتی و قدیمی از صنایع نگاهی بیاندازیم، صنایع پوشاک به همراه یک صنعت ICT که سابقه ای بیش از یک قرن دارد: تلفن ها و خدمات تماس. در هر کدام ما درمی یابیم که تغییر به طور چشمگیری افزایش یافته است که برخی از شرکت ها در حال سود بردن هستند، درحالی که سایر شرکت ها به ورطه ی نابودی کشانده شده اند.
۱-۳-۲ صنایع پوشاک: منسوجات، البسه، کفش، خرده فروشی
نساجی اولین صنعتی بود که در کارخانه های اوایل دهه ی ۱۸۰۰ مکانیزه شد. بعدها، البسه ی دوخته و کفش نیز به طور انبوه تولید شدند و برای سال های بسیار این گروه از صنایع در یک پیکربندی نسبتاً ثابت باقی ماندند. زنجیره های تامین بسیار پرت و دور وجود داشتند که از کتان، پشم و چرم در خوشه های تولید منطقه ای پرورش یافتند که در آنجا هزاران شرکت پیراهن، کت، کفش و سایر اقلام را تولید می کردند و از طریق شبکه های ثابت از عمده فروشان و خرده فروشان به فروش می رساندند.
امروزه، همه چیز در تغییرات پی در پی واقع است. تحولات از نیمه ی دوم قرن بیستم آغاز شدند که در آنجا نیروهای فناوری و جهانی سازی فراگیر شدند. مواد مصنوعی جدید برای رقابت با الیاف طبیعی پدیدار شدند. خوشه های صنعت در مناطقی مانند شرق ایالات متحده و شمال پرتغال (مرکزی از تولید قرارداد) زمانی که تولید به سمت بخش های کم هزینه از جهان تغییر جهت یافت، نابود شدند. مجراهای فروش توسط اینترنت و نوآوری ها در توزیع و خرده فروشی مختل شدند.
و از طریق تمام این ها، نیروی “مردمی” همان طور که سبک های زندگی بر تقاضای بازاری تاثیر گذاشتند، فرارتر شدند. صنایع پوشاک همواره برای پهلو به پهلو ماندن سبک های در حال تغییر باید به بازار بسیار حساس باشند. اما هم اکنون چیزی عمیق ترش است: مردم به تدریج نه تنها سبک های جدید بلکه انواع جدید از لباس ها را می خواهند. یک بخش فرعی را در نظر بگیرید، بازاری برای کفش های ورزشی. این یک تجارت جدید از دهه ی ۱۹۷۰ است زمانی که ورزش محرمانه که قبلاً دوی مسافت نامیده می شد، ناگهان به یک فعالیت محبوب برای عموم تبدیل شد. برخی از شرکت ها “کفش های دو” را معرفی کردند که تخت های مسابقه ای با کفه ی نازک نبودند بلکه یک نوع جدید با راحتی و پشتیبانی بیشتر بودند. آنها یک موفقیت از بازار انبوه بودند. شرکت ها به شدت در طراحی کفش فنی رقابت کردند (و هنوز رقابت می کنند) اما این همه نبود.
این روند در بازار مصرف کننده به زودی یک روند ثانویه را ترغیب نمود. مردم دریافتند که کفش های دو را به اندازه ای راحت یافتند که هم اکنون آنها را برای استفاده ی روزمره می پوشند. همان طور که استانداردهای اجتماعی آرام شدند، مشابه آن در پوشاک ورزشی اتفاق افتاد. مد به یک فاکتور تبدیل شد. فروش کالاهای “ورزشی” برای اهداف غیرورزشی اوج گرفت و بسیاری از کالاها به طور واضح بر یک مبنای مد و راحتی طراحی شده و مشخص شدند.
برندگان شرکت هایی مانند آدیداس و نایک بودند که از روندهای تغییرجهت با نوآوری در بسیاری از جبهه-ها به یکباره، یعنی متنوع سازی، طراحی چندجانبه و بازاریابی، بازسازمان دهی زنجیره های تامین و واحدهای شرکتی و خرده فروشی بهره بردند (هر دو شرکت دارای فروشگاه های خرده فروشی با برند خودشان هستند). در همین اثناء، یک بازنده ی بزرگ شرکت آمریکایی کانورس بود. تا دهه ی ۱۹۷۰، کانورس کاملاً در بخش کفش بسکتبال برتری داشت و به طور جدی با تنیس که دارای کفش های کرباسی و لاستیکی متمایز بود به رقابت می پرداخت. این شرکت حتی ایده ی فروش کفش برای پوشش روزانه را تصاحب کرد. اما کانورس با باقی ماندن در طراحی ها و روش های بازرگانی سنتی درحالی که سایر شرکت ها ازآن عبور می کردند، در سال ۲۰۰۱ ورشکسته شد.
درحالی که آدیداس و نایک برندگان صنعت پوشاک “سنتی”تر بودند، یک برنده ی غیرمنتظره ی جدید، دبلیو ای گور بود. این شرکت به عنوان یک سازنده از کابل های پوشش پلیمری به الکترونیک معرفی شد. گور، پس از اینکه کشف کرد پلیمرهای آن می توانند برای تولید یک پارچه ی ضدآب پیچانده شوند، چرخ-دنده ها و گورتکس پیچ خورده را به بزرگ ترین جریان درآمدی خود تبدیل کرد. یک برنده ی غیرمنتظره ی دیگر پتراتکس بود، که یک تولیدکننده ی قراردادی در پرتغال بود. پتراتکس فرآیندهای منحصربه فردی را برای پیونددادن تکه های یک لباس به همراه یکدیگر بدون درزهای دوخته بزرگ توسعه داد و با استفاده از فرآیندهای خود برای تولید لباس های شنای پیشرفته که در المپیک ۲۰۰۸ دوخته شدند، تا حدودی به برتری دست یافت.
این دو برنده ی “غیرمنتظره” برای ما از اهمیت برخوردار هستند، زیرا داستان های موفقیت آنها همه راجع به پیشرفت های فناوری نیست، بلکه راجع به فرهنگ های شرکتی و ساختار سازمانی است.
سازمان “شبکه ای” گور یک ساختار انعطاف پذیر است که به زنجیره های فرمان تکیه نمی کند، بلکه به گروه های افراد اجازه می دهد تا حول پروژه ها و رهبران جدید سازماندهی شوند. این شرکت به طور منظم در فهرست های برترین مکان ها برای کار نشان داده می شود، زیرا افراد کارآفرین خوبی را جذب می کند که سپس قادر هستند تا محصولات متنوع گور را ارتقا دهند و در جستجوی بازارهای جدید باشند.
پتراتکس که یک شرکت جدیدتر و کوچک تر است نیز دارای یک سازمان به طور برجسته غیرسلسله مراتبی است. همان طور که یک مجله ی بازرگانی پرتغالی در سال ۲۰۱۳ مشاهده کرد:
تمام تصمیمات عمده در یک گروه مورد بحث قرار می گیرند و اغلب در یک جلسه ی جامع اتخاذ می شوند… حتی تصمیمات مدیریتی مانند بسط فرضیه ها [و] تعریف اهداف سالانه… معمولاً موضوع تجزیه و تحلیل جمعی هستند.
این مقاله توجه کرد که مدیر عامل آن تاکنون دارای یک سیاست شخصی از دلیل عکس نگرفتن بوده است: مدیر عامل می گوید: “من نمی خواهم شناخته شوم. من می خواهم همه شرکت و کیفیت افرادی که در آنجا کار می کنند را بشناسند”. او سپس از به کار گرفتن افراد درجه یک سخن می گوید که ریسک پذیر هستند، نه در جستجوی امنیت، زیرا شرکت به توسعه ی فرآیندهای جدید ادامه می دهد و در جستجوی کاربردهای بازاری غیرمعمول جدید است. پتراتکس برای یک مشتری یک زیرپیراهنی با تکنولوژی بالا دارای فرستنده ها و گیرنده های ریز را تولید کرده است. پیراهن که توسط بیماران سرپایی پزشکی پوشیده شد و عملکردهای بدنی آنها را نظارت می کند. پتراتکس یک کار پیشرفته دیگر را برای یک پایگاه مشتری جهانی در حال رشد نیز انجام می دهد. چشم انداز بلند مدت این شرکت که کارمندان به طور منظم آنها را تایید می کنند، به سادگی توسط مدیرعامل به این صورت بیان می شود: “ما می خواهیم صنعت نساجی را متحول سازیم”. و فلسفه های آن اصولی را منعکس می سازند که ما مورد بحث قرار می دهیم. در حقیقت، یک نمونه که ذکر شده برای تناسب اولین مقوله در لیست مون شات گری هامل رخ می دهد:
تضمین دهید که کار مدیریت به عنوان یک هدف بالاتر به کار می رود.
اکثر شرکت ها برای بیشینه سازی ثروت سهام دار تلاش می کنند. بیشینه سازی ثروت، به عنوان یک فروگشای احساسی فاقد قدرت برای بسیج کردن انرژی های انسانی است…شیوه های مدیریتی آینده باید بر دستاورد اهداف باشکوه و از لحاظ اجتماعی معنادار تمرکز کنند.
این مثال ها از تولید منسوجات نشان می دهند که حتی در صنایع خارج از بخش ICT، اختصاص های قطعی از یک مدل مدیریتی در بحبوحه ی دوران درحال تغییر پدیدار می شوند.
۲-۳-۱ تلفن ها و خدمات تماس
در اینجا یک حوزه ی صنعتی وجود دارد که سرعت و ماهیت تغییر به طور گسترده ای عظیم تر از گذشته است. بیایید ۵۰ سال اول تلفن را با دهه های اخیر مورد مقایسه قرار دهیم.
فناوری تلفن قابل دوام در اواسط تا اواخر دهه ی ۱۸۷۰ توسعه یافت و سریعاً به بازار حرکت کرد: اولین تلفن خانه در سال ۱۸۸۰ در استکهلم افتتاح شد. پس از آن یک دوره از توسعه ی پرتب و تاب در بسیاری از کشورها پدیدار شد که هزاران شرکت آغازین (به اندازه ۶۰۰۰ شرکت تنها در ایالات متحده در یک نقطه) تجهیزات تلفنی، خطوط سیم و خدمات راه اندازی را می ساختند یا خریداری می کردند.
و با این وجود ۵۰ سال پس از اختراع، در اواسط تا اواخر دهه ی ۱۹۲۰، نفوذ خدمات تلفن هنوز در بسیاری از مکان ها کاملاً اندک بود. در سال ۱۹۲۶، استکهلم دارای ۲۸ تلفن به ازای هر ۱۰۰ نفر بود، درحالی که لندن و بروکسل تنها ۶ تلفن به ازای هر ۱۰۰ نفر داشتند. علاوه براین، در دهه ی ۱۹۵۰، زمانی که در نهایت هر خانه و کسب وکار دارای یک تلفن بودند، خدمات ارائه شده برای کاربر تنها در برخی از جوانب تغییر یافته بود: شماره گرفتن اکثر تماس ها ممکن بود؛ تا اینکه از طریق یک اپراتور اتصال صورت گیرد و تلفن های پولی در اماکن پلیسی وجود داشتند.
اکنون آن را با توسعه و گستردگی تلفن های همراه مقایسه کنید. شبکه ها اولین نمونه بودند که تلفن های ماشینی را که حدود ۴۰ کیلوگرم وزن داشتند، به کار گیرند. اولین تلفن همراه قابل حمل که شما می-توانستید در یک چمدان با خود حمل کنید DybaTAC موتورولا بود که حدود یک کیلوگرم وزن داشت. آن در سال ۱۹۸۴ به یک بهای حدوداً ۴۰۰۰ دلار به بازار آمد.
تا آن زمان، شبکه های ارتقاءیافته نیز ساخته شدند (که سوئد و سایر کشورهای شمال اروپا مجدداً پیشرو بودند). بنابراین با راه اندازی در اواسط دهه ی ۱۹۸۰، یک ترکیب از یک “تلفن دستی” قابل حمل و شبکه-های سلولی مناسب و معقول برای اولین بار موجود بودند. و به شرایط در سال ۲۰۱۵ نگاه کنید، تنها حدود ۳۰ سال بعد:
– تلفن های همراه در جیب جا می شوند و بسیار مقرون به صرفه هستند.
– نفوذ سرسام آور است. از سال ۲۰۱۳ تقریباً یک تلفن همراه برای هر شخص در جهان، یعنی ۸/۶ میلیارد اتصال در سراسر جهان یا ۹۷ نفر در ۱۰۰ نفر وجود داشت. بورکینافاسو که یکی از فقیرترین کشورها است دارای ۵۰ نفر در هر ۱۰۰ نفر بود.
– تلفن ها بیش از ارائه ی یک ارتباط مکالمه ای را ایجاد می کنند و یک قسمت فزاینده تلفن های هوشمند هستند که بیش از آن را انجام می دهند.
همه ی این ها زمانی رخ می دهند که نیروهای چندگانه از تغییر همگرا شوند. فناوری های بخش با فراز و نشیب هایی پیشرفت داشتند. در بسیاری از مکان ها، تصمیمات اجتماعی مانند مقررات زدایی مخابراتی یا شکستن انحصارات، دری را برای پیشرفت های تجاری باز کردند. مردم در جوامع توسعه یافته و در هر جای دیگر از نردبان اقتصادی بالا رفتند (یا هزینه ها تا سطح خود پایین آمدند) و آنها تلفن می خواستند.
محصولی که اکنون به استاندارد بازاری تبدیل شده است، یعنی تلفن هوشمند، یک پیشرفت فراتر از مرزها است. درواقع آن می تواند به عنوان یک کامپیوتر متصل دستی و همچنین یک تلفن درنظر گرفته شود. آن به وسیله ی ارائه ی انواع خدمات و فعالیت های کاربری از طریق یک دستگاه، یعنی عکس گرفتن، پخش ویدئو و موسیقی، دسترسی به وب و غیره هم یک سهولت الزامی و هم منبع درآمد انبوه تبدیل می شود.
و دو برنده ی عظیم در تلفن های هوشمند شرکت هایی هستند که از هر لحاظ از تجارت تلفن همراه آغاز به کار نکرده بودند. آنها شرکت های کارآفرینی هستند که در سراسر مرزها سرمایه گذاری کردند. یک شرکت اپل Apple با آیفون iPhone و سیستم عامل خود است که به iTunes و سکوهای App Store متصل است که سیستم های بسیار شبکه بندی شده برای ارائه ی محتوا و خدمات کاربردی خلق شده توسط دیگران هستند. دیگری گوگل Google است که دارای سیستم عامل اندورید خود و کهکشان درحال رشد از خدمات آنلاین مربوط است.
۳-۳-۱ ما چه می آموزیم؟
سوال مربوطه این است: موفقیت های این دو شرکت راجع به اینکه چگونه یک محیط به سرعت در حال تغییر را با کارآفرینی مدیریت کنیم، چه چیزی را به ما نشان می دهند؟ در حال حاضر، ما تنها یک تعداد اندک از نقاط اصلی از این مثال را ذکر خواهیم کرد؛ آنها نقاطی هستند که به طور مکرر ظاهر خواهند شد و بعدها در فصل های آینده روشن خواهند شد.
یک پیام این است که شرکت های کارآفرینی دارای چشم اندازهای بزرگ و وسیع هستند، نه چشم اندازهای محدودکننده از اینکه شغل آنها چیست. بیانیه ی ماموریت گوگل این است “سازماندهی اطلاعات جهانی و از لحاظ جهانی دسترس پذیر و مفید ساختن آن.” این بیانیه در تجارت جستحوی اصلی شرکت متناسب است و پیگیری این ماموریت هم چنین به طور طبیعی منجر به سکوی تلفن هوشمند می شود که قابلیت جستجو، Google Maps و سایر خدمات را برای کاربر تلفن همراه ارائه می کند. تمام آنها اشکال استفاده از IT برای سازمان و ارائه ی اطلاعات مفید هستند.
یک برد دیگر این است که این شرکت ها دارای رویکردهای باز، شبکه بندی شده برای نوآوری هستند. آنها قادر هستند تا جستجوی خود را با استفاده از ایده ها و نوآوری ها از خارج شرکت بسط دهند. اپل، از طریق App Store به یک بازارساز اولیه برای برنامه نویسان خارجی تبدیل شده است که برنامه های کاربردی جدید را می نویسند که در دستگاه های اپل اجرا شوند، درحالی که iTunes یک بازار عمده برای سازندگان محتوای خارجی است. زمانی که هر دو در iPhone منسجم می شوند، یک بسته ی کاربردی جذاب را تشکیل می دهند که برنده ی بسیاری از مصرف کنندگان جدید برای اپل بوده است. گوگل مزایای مشابه را از برنامه نویسان خارجی دریافت می کند که برنامه های کاربردی را برای دستگاه های مبتنی بر اندروید خود می نویسد و برنامه ی کاربردی “داخلی” به طورگسترده محبوب آن Google Maps درحقیقت به طور گسترده با اتخاذ فناوری و استعداد از خارج توسعه یافتند.
در نهایت، اگرچه هم اپل و هم گوگل به طور گسترده پیش از ورود به بازار تلفن همراه رشد کرده بودند، اما هرکدام از این شرکت های بزرگ انعطاف پذیری و ابتکار یک راه اندازی را با حرکت به سمت یک خط جدید از شغل نشان دادند. در طول یک مصاحبه در سال ۲۰۱۰، استیو جابز بر اهمیت حفظ ویژگی های “راه اندازی” تاکید کرد:
شما می دانید که ما چند کمیته در اپل داریم؟ هیچ… ما مانند یک “راه اندازی” سازماندهی شدیم. یک فرد مسئول نرم افزار iPhone OS است. یک فرد مسئول سخت افزار Mac است… آن مانند یک راه اندازی توسعه یافته. ما بزرگترین راه اندازی در سیاره هستیم. و ما برای سه ساعت در یک هفته با هم ملاقات می کنیم و راجع به هر کاری که انجام می دهیم گفتگو می کنیم…
جابز به اعتبار بخشیدن به پویایی اپل برای “کارِ گروهی در سراسر شرکت” با یک تعداد گسترده از تیم-های خودمختار که همه “به سایر افراد اطمینان دارند که پیشرفت کنند” ادامه داد. او افزود: “و این کاری است که ما در واقع به خوبی انجام می دهیم. ما در تشخیص اینکه چگونه چیزها را با هم در این تیم های عظیم که داریم، تقسیم کنیم عالی هستیم … [و ما سپس] به طور مکرر با پایگاه ها در تماس هستیم و همه ی اینها را در یک محصول عالی گرد هم می آوریم.”
همان طور که بعدها خواهیم دید، بسیاری از شرکت ها در دره ی سیلیکون دارای ساختارهای یکنواخت، انعطاف پذیر هستند که از تیم های تشکیل می شوند که حول محور یک “مرکز” شرکتی می چرخند که برخلاف سلسله مراتب های بوروکراتیک هرمی شکل است که دارای بخش هایی تحت لایه های چندگانه از کنترل هستند. گوگل حتی کمپین “بوستر بوروکراتیک” داخلی را برای ردیابی و حذف ساختارهای بازدارنده یا سیاست هایی در شروع خود راه اندازی کرده است. علاوه بر این، بازده سرمایه گذاری عظیم از برنامه های AdWords را کسب کرده است، منبع ارشد اولیه شرکت از درآمد، یعنی گوگل به شدت در به کارگیری استعداد کارآفرینی و در توسعه ی کسب وکارهای جدید به غیر از جستجوی اینترنتی سرمایه-گذاری کرده است. هرکدام از این مراحل یک تعهد به کارآفرین و نوآور باقی ماندن را در هر جنبه از مدیریت از ساختار سازمانی تا استخدام و سرمایه گذاری ها نشان می دهند.
۴-۱ راه اصلی در مقابل تعییرجهت از دست رفته: مقایسه مدل های مدیریتی جدید و قدیمی
ما این مسیر دیدکلی از اقتصاد جدید را با معرفی شرکت های موردی خود یعنی تمام شرکت های کارآفرینی که حفظ پیشرفت و نوآوری داشتند، مرور می کنیم. این فصل سپس با یک حکایت اخطارآمیز پایان می-یابد، داستانی از یک شرکت متمایز با یک سابقه ی طولانی از نوآوری که با این وجود یک فرصت مهم را با گرفتارشدن در فرهنگ موجود خود و مدل های بازرگانی از دست می دهد.
۱-۴-۱ یافتن راه اصلی: مسیر کارآفرینی
یک راه واحد برای ساخت یک شرکت کارآفرینی وجود ندارد. محیط تجاری جدید بسیار پیچیده است و برای آنجا برای اینکه یک “راز” برای موفقیت باشد، غیرقابل پیش بینی است. هرچند، تنها یک بازبینی مختصر از شرکت های دره ی سیلیکونی ما نشان می دهد که آنها توسط اصول اساسی مدیریت می شوند که در حقیقت قطب مخالف با اصول بسیاری از شرکت های سنتی هستند. از آنجایی که ما اکنون اندکی راجع به گوگل شنیده ایم، بیاید مابقی را بازبینی کنیم و با سه شرکت شبکه بندی فردی آغاز کنیم.
فیسبوک Facebook : هرکسی که در این شرکت مطالعه کرده یا کار کرده است شعار مارک زوکربرگ را می داند: او به افراد می گوید تا “سریع حرکت کنند و چیزها را در هم بشکنند”. ایده آن پیشرو است. آن همچنین داشتن محیطی است که در آنجا مردم ترسی برای تمرین هنر کارآفرینی تخریب خلاق ندارند، که با “شکستن” برخی از جوانب سکوی وب فیسبوک یا مدل تجاری و جایگزین کردن آن با یک سکوی بهتر انجام می شود.
در پروژه های جدید، سرعت بسیار زیاد تاکید می شود. هرچند این امر به این معنا نیست مردم صرفاً به عنوان شخص کوچکی در یک ماشین در نظر گرفته شوند که باید شکاف ها انداخته شوند و برای برگشت-های سریع بی رحمانه به جلو رانده شوند. فیسبوک صبر و انعطاف پذیری جالب توجهی را با استخدام های جدید نشان داده است. مردم در برخی از موارد، پس از اینکه برای مدتی در هیئت مدیره بودند، تشویق می شوند تا به نقش های جدیدی تغییر کنند که استفاده ی بهتر از توانایی های آنها را ایجاد خواهد کرد: یک مرد که به عنوان یک وکیل استخدام می شود به سمت توسعه ی محصول انتقال می یابد (و شکوفا می شود)؛ یک حسابدار یک مربی و استاد داخلی می شود.
لینکدین Linkedin: در این شرکت، مدیر عامل جف وینر دارای یک شعار تبلیغاتی مخصوص به خود است: “بازی بعدی!” او به نیویورک تایمز گفته است که این شعار را از یک مربی موفق بسکتبال آموخته است. بنا به گفته ی وینر، هر زمان که جریان به سرعت در حال حرکت بازی جهت را تغییر دهد، یعنی اینکه چه بازیکنان او در انجام کاری بدرخشند یا یک خطای وحشتناک انجام دهند، این مربی “فریاد می-کشد، بازی بعدی” زیرا او نمی خواهد تیم مدت زمان بسیار طولانی را در آنچه اتفاق افتاده، معطل شود.”
وینر همچنین در رابطه با اینکه او از “تفاوت بین رهبری و مدیریت” چه چیزی را درک می کند اظهار نظر می کند. “مدیران به مردم خواهند گفت که چه کاری انجام دهند، درحالی که رهبران آنها را تشویق خواهند کرد تا آن را انجام دهند.” این یک مضمون است که ما بعدها به آن خواهیم پرداخت، زیرا اکثر کارآفرینان به سفارش های مبتنی بر مقامات رسمی به خوبی پاسخ نخواهند داد بلکه به الهام بخشی و راهنمایی پاسخ خواهند داد.
توییتر Twitter: در اینجا، مدیر عامل سابق دیک کاستولو برای پرورش یک جو از چشم اندازهای رقابتی شناخته شده است. او به یک گزارش گفت که زمانی که او به شرکت وارد می شود، به نظر می رسد که در آنجا تاکید بیش از اندازه ای در حفظ هماهنگی گروهی وجود دارد. بنابراین، کاستولو تیم مدیریتی خود را آموزش می دهد: “شما ملزم هستید تا در یک جلسه در صورتی که راجع به آنچه ما در حال بحث بر روی آن هستیم، مخالف باشید، صریحاً مخالفت خود را اعلام کنید.”
کاستولو همچنین اظهار می کند که باز بودن برای ایده ها از خارج از شرکت به معنای بدون فکر به کار گرفتن آنها نیست. توییتر گاهی افرادی از گوگل را به کار می گیرد و کاستولو می گوید زمانی که یکی از این ها ایده هایی را با گفتن این امر آغاز کند که “ما در گوگل…” او فوراً به فرد یادآور می شود که “اینجا گوگل نیست”، به این صورت که منابع شرکت ها به طور گسترده ای متفاوت هستند. نکته ی عمده تر این است که به دقت و با کارآفرینی فکر کردن راجع به وضعیتی که یک فرد فعلاً در آن قرار دارد، مهم است، در عوض اینکه به طور خودکار به تفکراتی از اینکه در جای دیگر یا در گذشته چه کاری انجام می شده است، فکر کرد. این نکته تا حدودی به طور چشمگیر توسط شرکت خودرو در مطالعه ی ما ارائه می شود.
تسلا موتورز Tesla Motors : در تابستان ۲۰۱۴، پس از چندین سال از گسترش اتومبیل هایی که اساساً برقی جدید بودند، تسلا گام های غیرمعمولی از افتتاح پرتفوی حق انحصاری خود را برداشت. بنیان-گذار الون ماسک توضیح داد که شرکت می دانست که “رقابت صحیح ما قطره ی کوچکی از اتومبیل های برقی غیر از تسلا که تاکنون تولید شده، نیست، بلکه سیل عظیم اتومبیل های بنزینی است که هر روزه از کارخانه های جهانی سرازیر می شوند.” حقوق انحصاری برای تسریع توسعه و پذیرش وسایط نقلیه به طور کلی به اشتراک گذاشته شدند.
درحالی که برآیند نهایی هنوز باید دیده شود، عواملی وجود دارند که نشان می دهند که حرکت تسلا به خوبی در نظر گرفته شده و در زمان صحیح انجام شده است. چشم اندازهای شرکت در واقع به چشم-اندازهای کلی برای صنعت وابسته هستند؛ تسلا تا این نقطه خود را به عنوان یک دغدغه ی مداوم تثبیت کرده است؛ و با نیروهای بسیاری از تغییر که تحت عمل هستند، روزنه ی فرصت برای اتومبیل های برقی ممکن است به طور نامحدود باز نگاه داشته نشوند.
مارک بیان داشت، تسلا در جستجوی رهبر صنعتی خواهد بود که به جلو حرکت می کند نه به وسیله ی اعطای حق انحصاری، بلکه “توسط توانایی برای جذب و انگیزه بخشی به بااستعدادترین مهندسان جهان”.
اپیجی Apigee. این شرکت IT که در حال رشد سریع است یک سکوی API هوشمند و خدمات مربوطه را برای مشتریان شرکتی ارائه می کند. اهداف شامل کمک به شرکت های مشتری برای انجام سریع تر امور دیجیتال، استفاده از اطلاعات شرکتی آنها به طور موثرتر می شود و به مشتران آنها و تیم های موثر آنها یک تجربه ی “مرتبط”تری را ارائه می کند. این چالش برای اپیجی تکامل دائمی سکو است درحین اینکه خدمات جدیدی را می افزاید که می تواند به طور گسترده متفاوت باشند. (برای نمونه، اپیجی تحلیل های پیش بینی کننده را ارائه می کند که یک خدمات بسیار پیچیده است که شامل الگوهای نظارتی ترافیک بازدیدکننده در وب می شود و همچنین برای مشتریان تحصیلات پایه در APUها را نیز ارائه می-کند).
اپیجی، برای حفظ این تجارت نامحدود، دارای یک سبک مدیریتی بسیار یکنواخت و انعطاف پذیر است. کارمندان هیچ برنامه یا قواعد ثابتی از اینکه درکجا باید فعالیت کنند، ندارند؛ اکثر آنها عناوین شغلی به-دقت تعریف شده دارند. یک تاکید بر استخدام افراد بسیار ماهر و خودانگیزشی و دادن فضا به آنها برای پیشرفت یا هدایت بالابه پایین کمتر وجود دارد. کارمند در وب سایت عمومی Glassdoor اپیجی را به عنوان یک محیط کاری “به شدت ترغیب کننده” بررسی می کند که دارای “فرصت های یادگیری جالب” و “انرژی و شمول کارمندی بالا است.” آن همچنین به عنوان “یک شرکت که مردم در آنجا بر پروژه هایی کار می کنند که می خواهند بر روی آنها کار کنند و به شیوه ای فعالیت کنند که به بهترین نحو مناسب آنان است…” توصیف می شود. “یک تلاش واقعی برای حذف سیلو ها، عناوین و سلسله مراتب وجود دارد.”
۲-۴-۱ از دست دادن جهت مسیر: مورد کوداک Kodak
ما اکنون این فصل را با یک داستان ناخوشایند به پایان می رسانیم، رکود کوداک، یک شرکت متمایز دارای یک سابقه ی طولانی از نوآوری که با این وجود یک فرصت مهم را با گرفتار شدن در فرهنگ و مدل های تجاری موجود خود از دست داد.
برای سال های بسیار، کوداک رهبر جهانی در فیلم های تصویری بود. این شرکت همچنین رهبری بازار ایالات متحده برای دوربین را نیز به عهده داشت و در توسعه ی محصولات و فناوری های جدید بسیار قوی بود. اولین دوربین دیجیتال نوین در دهه ی ۱۹۷۰ در کوداک ابداع شد که دارای پیشرفت های بسیار (مانند دریافت تصویری دیجیتال) بود که به زودی دنبال شد. اما به طور غیرقابل باوری، برای دهه ها، این شرکت این ابداعات دیجیتالی را در خوشه ی کم اهمیت ها قرار داده بود و بدون نگرانی از آن غافل می شد و با مشاغل اصلی در صنعت فیلم رقابت می کرد.
در نهایت، کوداک در حالی که فروش فیلم ها کاهش می یافت و جهان به سمت دیجیتالی شدن به پیش می رفت در اوایل دهه ی ۲۰۰۰ دوربین های دیجیتال خود را به بازار ارائه کرد. آنها نقدهای خوبی دریافت کردند و به سرعت به فروشندگان برتر در ایالات متحده تبدیل شدند، اما نتوانستند جریان نقدی خالص را که شرکت اکنون به طور مبرم به آن نیاز داشت، ارائه کنند. در آن زمان فناوری دیجیتال مشخص شده بود و دوربین های هر فرد ارزان تر و بهتر می شدند و کوداک باید قیمت ها را پایین نگاه می داشت تا رقابت کند. در آن نقطه، شرکت در واقع در حال از دست دادن پول در هر دوربینی بود که فروخته می شد.
آنتونیو پرز که در سال ۲۰۰۵ مدیر عامل شد و مسئول برگرداندن کوداک شد، می دانست که این وظیفه عظیمی خواهد بود. همان طور که بیزینس ویک در یک سال بعد مشاهده کرد:
در یک عصر که نوآوری همه تغّیر است، بسیاری از مدیر عاملان مانند پرز در حال کشف این هستند که نوآوری محصول به تنهایی برای نجات شرکت های بیمار یا توربوشارژ شرکت های سالم کافی نیست. برای بسیاری از افراد، کسب وکارهای اصلی آنها مختل شده اند… آنها باید مجدداً شرکت را ابداع کنند.
در کوداک این امر دربرگیرنده ی ابداع مجدد فرهنگ شرکتی می شد. بیزینس ویک مجدداً اظهار می کند:
تغییر دادن شیوه هایی که در کوداک برای مدت طولانی تثبیت شدند، دشوار است. یکی از آنها یک فرهنگ سلسله-مراتبی است که به قدرت مطلق رهبری ایمان دارد. آن عادت به قدری قدرتمند است که زمانی که پرز در سال ۲۰۰۳ از HP به عنوان مدیرعامل به کوداک آمد، نمی توانست با مردمی که آشکارا با او مخالفت می کنند، کنار بیاید. او با تاسف می گفت: “اگر من می گفتم باران می بارد، هیچ کس با من بحث نمی کرد، حتی اگر بیرون هوا آفتابی بود.”
کوداک اقدامات شدیدی را به کار بست. مدیران اجرایی که برای مدت زمان طولانی در آنجا بودند اخراج و افراد جدیدی وارد شدند. حوزه های تمرکز جدید و بازارهای هدف تعریف شدند. اما بار دیگر، برای تغییر بسیار دیر بود. کوداک در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد، درحالی که بسیاری از کسب وکارها را به حراج گذاشته بود. در این نوشته، شرکتی که دارای کاهش بسیار بوده، درجستجوی یک پایگاه در بازارهای به طور خاص مرتبط با تصویربرداری و چاپ است. این امر می تواند یک مسیر خوب برای رقابت باشد، اما بهتر است راه درست قبل از اینکه خیلی دور شویم، پیدا شود.
همان طور که مورد کوداک نشان می دهد، حتی شرکت هایی که نوآوران فناوری و رهبران صنعتی را استخدام کردند ممکن است دچار لغزش شوند. فرهنگ کوداک با موفقیت های پیشین خود در زمینه ی فناوری فیلم بسیار ریشه دوانده بود که اگرچه شرکت دارای قابلیت سطح جهانی در فناوری های دیجیتال بود که به سرعت پدیدار می شدند، اما قابلیت کارآفرینی برای ارائه ی اینها با بازار کافی نبود.
۵-۱ ادامه دادن
این فصل بررسی کرده است که چرا و چگونه اقتصاد امروزه از لحاظ اساسی با اقتصاد گذشته تفاوت دارد. ما بحث کرده ایم که رویکردهای مدیریتی سنتی نمی توانند در این دوران از تغییر سریع و فراگیر موفق شوند و برخی از ویژگی های اینکه یک مدل جدید و بهتر از چه تشکیل می شود را دیده ایم. این مدل جدید به نظر می رسد که برای سازگار بودن، پیشرو بودن، باز بودن و سریع بودن آماده باشد؛ این مدل حول محور جذب کارآفرینان ماهر و استخدام آنها به شیوه هایی که کل شرکت رفتار کارآفرینی داشته باشند، می-چرخد.
ما در فصل بعد عمیق تر به شش اصل اساسی برای رقابتی بودن بلندمدت خواهیم پرداخت که پس از شرکت های پیشرو و رقابتی در صنایع به سرعت در حال تغییر وجود دارند.