نقش یادگیری سازمانی در فرآیند تشخیص فرصت

شرکت ها برای افزایش عملکرد از طریق تجدید استراتژیک و ایجاد فرصت های سرمایه گذاری جدید، درگیر کارآفرینی می شوند. یادگیری سازمانی (OL) به یک راه موثر برای تجدید استراتژیک تبدیل شده است.

اما ایجاد فرصت‌های سرمایه‌گذاری چه می‌شود- آیا OL می‌تواند فرآیند شناسایی و پیگیری سرمایه‌گذاری‌های جدید را بهبود بخشد؟ این مقاله استدلال می‌کند که OL می‌تواند توانایی شرکت در تشخیص فرصت‌ها را تقویت کند و به تجهیز آنها برای پیگیری مؤثر سرمایه‌گذاری‌های جدید کمک کند. اول، ما سه رویکرد به OL را شناسایی می کنیم – رفتاری، شناختی و عملی. سپس، یک مدل شناسایی فرصت مبتنی بر خلاقیت (OpR) را معرفی می‌کنیم که شامل دو مرحله – کشف و شکل‌گیری است. بعد، نشان می‌دهیم که چگونه هر یک از سه نوع یادگیری به دو مرحله OpR مرتبط است.

ما گزاره‌هایی را پیشنهاد می‌کنیم که از ادعای ما حمایت می‌کنند که OL OpR را افزایش می‌دهد و نمونه‌هایی از شرکت‌هایی را ارائه می‌کنیم که از این رویکردهای یادگیری سازمانی برای شناسایی مؤثرتر و پیگیری فرصت‌های مخاطره‌آمیز استفاده کرده‌اند. این بینش پیامدهای مهمی برای شرکت‌های کارآفرینی دارد که به دنبال پیشبرد فرآیند ایجاد ریسک هستند.

معرفی

شرکت ها اغلب برای تقویت عملکرد و رشد بیشتر از طریق تجدید استراتژیک و ایجاد فرصت های سرمایه گذاری جدید درگیر کارآفرینی می شوند (گوث و گینزبرگ، ۱۹۹۰؛ استیونسون و جاریلو، ۱۹۹۰).

اخیراً، بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند که یادگیری سازمانی (OL) می‌تواند انگیزه بزرگی برای چنین تلاش‌هایی فراهم کند. یعنی شرکت هایی که شیوه های یادگیری سازمانی را با پیکربندی خود برای سرمایه گذاری بر دانش به دست آمده در طول دوره کسب و کار اجرا می کنند، توانسته اند از این دانش تازه آموخته شده به نفع استراتژیک خود استفاده کنند (لی، اسلوکام، و پیتس، ۱۹۹۹).

یادگیری سازمانی، در برخی از شرکت ها، به یک جزء اصلی تجدید استراتژیک تبدیل شده است (دیویس و بوتکین، ۱۹۹۴).

اما ایجاد فرصت‌های سرمایه‌گذاری جدید چه می‌شود – آیا OL می‌تواند جنبه کارآفرینی را بیشتر کند؟ کشف، ارزیابی و بهره برداری از فرصت ها یکی از ویژگی های تعیین کننده کارآفرینی است (شین، ۲۰۰۳؛ شین و ونکاتارامن، ۲۰۰۰) و درجه ای که شرکت ها به صورت کارآفرینانه عمل می کنند با توانایی آنها برای تولید محصولات و خدمات جدید ارتباط دارد (لومپکین و دس، ۱۹۹۶). ).

اگرچه تعداد کمی پیوندهای بین OL و تشخیص فرصت (OpR) را بررسی کرده اند، ما معتقدیم که ایجاد این پیوندها می تواند از تئوری و عمل هر دو زمینه پشتیبانی کند. به عنوان مثال، یادگیری سازمانی بر بهبود شیوه ها و گسترش در عرصه های جدید با ایجاد دانش جدید (سنگه، ۱۹۹۰)، ایجاد درک جدید (فیول و لایلز، ۱۹۸۵)، و تشخیص و اصلاح ناهماهنگی ها (آرگیریس، ۱۹۹۰) تأکید دارد.

این ویژگی ها ممکن است تلاش ها را برای کارآفرینی بیشتر تقویت کند. علاوه بر این، همان ویژگی‌هایی که برای متمایز کردن سازمان یادگیرنده استفاده می‌شود – «سازمانی که در ایجاد، کسب، و انتقال دانش مهارت دارد و در اصلاح رفتار خود برای انعکاس دانش و بینش جدید» (گاروین، ۱۹۹۳، ص ۸۱) – از جمله ویژگی های مورد نیاز برای شناخت موثر و پیگیری فرصت های سرمایه گذاری جدید. این مقاله استدلال می‌کند که OL می‌تواند توانایی شرکت را برای شناسایی فرصت‌ها و تجهیز آنها برای پیگیری موثر سرمایه‌گذاری‌های جدید افزایش دهد. ما با برجسته کردن سه رویکرد متمایز به OL – یادگیری رفتاری، یادگیری شناختی، و یادگیری عملی – شروع می کنیم و نمونه هایی از شرکت هایی را ارائه می دهیم که از هر یک از این رویکردهای یادگیری برای کارآفرینی بیشتر استفاده می کنند. سپس، با تکیه بر مدلی از OpR که از متون کارآفرینی (به عنوان مثال، Shane & Venkataraman، ۲۰۰۰) و خلاقیت (به عنوان مثال، sikszentmihalyi، ۱۹۹۶) ایجاد شده است، نشان می‌دهیم که چگونه فرآیندهای کشف و شکل‌گیری فرصت‌های سرمایه‌گذاری جدید می‌تواند باشد. از طریق OL افزایش یافته است. هر یک از سه نوع یادگیری به جنبه خاصی از فرآیند تشخیص فرصت پیوند دارد. در نهایت، ما دستورالعمل‌های عملی را برای اینکه چگونه شرکت‌ها ممکن است با اجرای شیوه‌ها و رویه‌های OL، ایجاد سرمایه‌گذاری جدید را ترویج کنند، ارائه می‌کنیم.

 

یادگیری سازمانی: سه موضوع مرتبط

یادگیری سازمانی همچنان موضوع مهمی برای همه انواع شرکت‌ها است. مطالعاتی که به بررسی ماهیت خلق دانش، سرمایه فکری و مدیریت دانش می‌پردازند، با مقالاتی که اخیراً برای دانشگاهیان منتشر شده‌اند، در حال افزایش است (مانند ماتوسیک و هیل، ۱۹۹۸; Nahapiet و Ghoshal، ۱۹۹۸؛ Nonaka، ۱۹۹۴)، و برای تمرین‌کنندگان (به عنوان مثال، Brown & Duguid، ۱۹۹۸؛ Fryer، ۱۹۹۹).

چارچوب ها و تایپولوژی های متعددی برای تعریف و توصیف OL استفاده شده است (به عنوان مثال، Huber، ۱۹۹۱؛ Shrivastava، ۱۹۸۳).

به‌جای ابداع مجدد این دسته‌بندی‌ها، بحث خود را حول دو دسته از رایج‌ترین دسته‌های OL-یادگیری رفتاری و یادگیری شناختی- هدایت می‌کنیم. به آنها حالت سوم را اضافه می کنیم – یادگیری عملی، که اگرچه جنبه ای از یادگیری شناختی است، اما نقش مهمی را در فرآیندهای یادگیری سرمایه گذاری های جدید ایفا می کند (لیختنشتاین، لومپکین و شریدر، ۲۰۰۳).

این سه شیوه یادگیری با دسته بندی های وسیعی از نظریه های یادگیری که توسط گرینو، کالینز و رزنیک (۱۹۹۶) شناسایی شده اند، مطابقت دارند – یادگیری رفتاری، شناختی، و موقعیتی یا عملی. در سه بخش زیر، شیوه های یادگیری رفتاری، شناختی و عملی به اختصار توضیح داده خواهد شد. قبل از ادامه، مهم است که اذعان کنیم که فرآیندهایی که به نتایج یادگیری کمک می‌کنند پیچیده هستند و در سطوح چندگانه تحلیل رخ می‌دهند (آرگیریس و شون، ۱۹۷۸؛ لو و مک میلان، ۱۹۸۸).

برخی از محققان بین کیفیت های فردی، گروهی و سازمانی OL تمایز قائل شده اند و نحوه تعامل آنها را پیشنهاد کرده اند (Crossan, Lane, & White, 1999; Nonaka, 1994).

جنبه‌های مختلف فرآیند شناسایی فرصت‌ها نیز ممکن است شامل فعالیت‌های فردی و گروهی باشد (سینگ، هیلز، هایبلز و لومپکین، ۱۹۹۹).

در زمینه OpR و OL، می توان انواع متعددی از پدیده های سطح متقابل را تصور کرد. به عنوان مثال، تلاش های یک شرکت برای ادغام دانش جدید ممکن است بر فرآیند شناسایی فرصت ها تأثیر بگذارد، یا بینش های کارآفرینانه یک فرد ممکن است یادگیری جدیدی را در سطح تیم برانگیزد. ما با محققان کارآفرینی موافق هستیم که خاطرنشان می‌کنند فرآیندهای کارآفرینی نوظهور و تکراری هستند، معمولاً در طول زمان تغییر می‌کنند و اغلب شامل چندین لایه تحلیل می‌شوند (Davidsson & Wiklund, 2001).

روابطی که ما پیشنهاد می‌کنیم به احتمال زیاد شامل تعاملات سطح متقابل و همچنین چارچوب‌های زمانی متعدد می‌شود، و چنین مسائلی باید در هنگام توسعه سؤالات تحقیق و طرح‌های مطالعه مورد توجه قرار گیرند. اگرچه فراتر از محدوده این مقاله است، ما اهمیت سطوح مختلف تجزیه و تحلیل را در ارائه ادغام ادبیات OL و OpR تصدیق می کنیم (به عنوان مثال، کیم، ۱۹۹۳) اما به طور مستقیم بر رابطه بین OL و OpR کارآفرینی تمرکز می کنیم.

یادگیری رفتاری

بسیاری از ایده‌های کلاسیک در مورد OL بر این فرض استوار است که سازمان‌ها سیستم‌های مبتنی بر هدف گرا و روتین هستند که با تکرار رفتارهایی که موفق بوده‌اند و اجتناب از رفتارهایی که موفق نبوده‌اند به تجربه پاسخ می‌دهند (Lundberg, 1995).

این رویکرد یادگیری، کسب، توزیع و ذخیره اطلاعات و دانش را در یک شرکت توصیف می کند (هوبر، ۱۹۹۱؛ لیویت و مارس، ۱۹۸۸؛ والش و اونگسون، ۱۹۹۱).

علاوه بر این، بر مفهوم یادگیری تطبیقی ​​تمرکز می‌کند که یادگیری آزمون و خطا منجر به روال‌ها و فرآیندهایی می‌شود که به شرکت مزیت انتخابی می‌دهد (هریوت، لوینتال، و مارس، ۱۹۸۵؛ لوینتال، ۱۹۹۱؛ وان دی ون و پولی، ۱۹۹۱، ۱۹۹۱). ).

به دلیل تأکید بر یادگیری از رفتارهای مکرر، این دیدگاه اغلب به عنوان یادگیری رفتاری شناخته می شود.

یادگیری رفتاری بر پیشایندها و تغییرات در ساختارهای سازمانی، فناوری‌ها، روال‌ها و سیستم‌ها، زمانی که سازمان به تجربه خود و سایر سازمان‌ها پاسخ می‌دهد، تمرکز می‌کند (Lundberg, 1995, p. 7).

این نظریه ها استدلال می کنند که OL یک فرآیند تطبیقی ​​است و بنابراین، تنها توسط شکاف های عملکرد یا سایر سیگنال های عملکرد ضعیف بازار ایجاد می شود (Cyert & March, 1963).

به روشی مشابه، از آنجایی که یادگیری آزمون و خطا، روال‌هایی را ایجاد می‌کند که تمایل دارند سازمان را پایدار کنند، ایجاد تغییرات عمده سازمانی تنها از طریق رویدادهای ساختاری مهم خارجی ممکن است.

به این ترتیب، یادگیری رفتاری در درجه اول افزایشی است (لوینتال، ۱۹۹۱).

یک مثال خوب از یادگیری رفتاری در توسعه کارآفرینی گروه ونگارد، یک شرکت پیشرو مدیریت صندوق سرمایه گذاری مشترک رخ داد (Siggelkow، ۲۰۰۲).

بنیانگذار شرکت، بر اساس تحقیقات خود در مورد صنعت نوپا در سال ۱۹۵۱، به این نتیجه رسیده بود که یک استراتژی کم هزینه می تواند در دراز مدت نتیجه دهد. این رویکرد کاهش هزینه ها نیروی محرکه ای برای آزمایش های مختلفی بود که جان بوگل در دوران تصدی خود به عنوان مدیر عامل سازمان انجام داد. به عنوان مثال، بوگل از تجربه کارآفرینی آموخته بود که وام گرفتن بهتر از خرید منابع است (استیونسون و گامپرت، ۱۹۸۵).

بوگل با افزایش غیرقابل پیش‌بینی حجم تماس‌های تلفنی، روتینی را آغاز کرد که شامل کارمندان «قرض‌گیری» می‌شد که در آن همه کارمندان می‌توانستند برای رسیدگی به تماس‌های تلفنی مشتری در هر لحظه در دسترس باشند. این برنامه «ارتش سوئیس» نام داشت، زیرا مانند همنامش، همه کارمندان موجود، از کارمندان اداری گرفته تا مدیرعامل را درگیر می کرد.

بوگل از تجربه آموخته است که برای اطمینان از اینکه کارکنان بی تجربه در رسیدگی به مسائل مشتری به خوبی برای شرایط اضطراری احتمالی آماده می شوند، «هر کارمند، از منشی گرفته تا مدیر عامل، مجبور بود هر ماه چندین ساعت خدمات تلفنی انجام دهد تا در عمل بماند. ” (Siggelkow, 2002, p. 148).

این برنامه در طول سقوط بازار سهام در سال ۱۹۸۷، که طی آن تقریباً به تمام مشتریان ونگارد بدون نقص عمده خدمات داده شد، نتیجه داد. ارتش سوئیس همچنین به شکلی متفاوت برای استقرار یک سیستم فناوری اطلاعات به روز شده، که در آن نسخه پیشرفته برنامه پایگاه داده سازمانی Vanguard.com مبنایی برای ارتباطات خارجی و داخلی و فرآیندهای تجاری در سراسر شرکت شد، اقتباس شد (Dragoon, 2003). .

این رویکرد منحصر به فرد عملیات داخلی را ساده کرد، خدمات مشتری را افزایش داد و هزینه های نگهداری و ارتقاء را برای آنچه قبلاً ده سیستم مشتری/سرور مجزا بود کاهش داد.

علاوه بر این، از طریق تعاملات مکرر خود با سیستم Vanguard.com، کارمندان در وب سایت شرکت خود متخصص شدند و جرقه یادگیری هایی را به وجود آوردند که نسخه های آینده را بهبود بخشید. برای مثال، اگرچه به ظاهر خودکار بود، اما نسخه اولیه Vanguard.com ایجاب می‌کرد که اقدامات مشتری آنلاین چاپ، پردازش شده و توسط سایر کارمندان مجددا وارد شود.

مشکلاتی که کارمندان با این رویکرد شناسایی کردند، آنها را به توسعه اشیاء نرم افزاری جدید سوق داد که تضمین می کند اطلاعات وارد شده به صورت آنلاین توسط مشتریان یا کارمندان مستقیماً بدون دخالت کارمندان به سیستم پشتیبان می رود.

این یادگیری رفتاری به طور چشمگیری خطاهای کلیدگذاری مجدد را کاهش داده و هزینه ها را کاهش داده است. در حال حاضر، بیش از ۹۸٪ از تمام تعاملات آنلاین مشتری نیازی به پشتیبانی از جانب کارمندان Vanguard ندارد (Dragoon, 2003).

یادگیری شناختی

اخیراً، دیدگاهی پدید آمده است که بر محتوای شناختی OL و چگونگی تجمیع و تبدیل تغییرات در نقشه های شناختی افراد به تغییرات در طرحواره شناختی سازمان تمرکز دارد (بارتونک، ۱۹۸۴؛ براون و دوگوید، ۱۹۹۱؛ کیم، ۱۹۹۳؛ نوناکا، ۱۹۹۴؛ ویک و رابرتز، ۱۹۹۳).

در اینجا، تمرکز بر محتوای یادگیری به جای نتایج رفتاری آن، بر فرآیندهایی است که ایجاد دانش در یک شرکت را بهبود می بخشد، و استفاده از دانش برای بهبود خلاقیت، کیفیت تعامل و سایر انواع عملکرد (فرایر، ۱۹۹۹).

با قرار دادن فرآیندهای مناسب، یک سازمان یادگیرنده در اصل می تواند داده ها را به اطلاعات و اطلاعات را به دانش تبدیل کند، که سپس می تواند برای تولید دانش سازمانی مورد استفاده قرار گیرد (دیویس و بوتکین، ۱۹۹۴؛ کیم، ۱۹۹۳).

یادگیری سازمانی، در این معنا، شامل فرآیند بهره برداری از دانش تولید شده از بیرون (کوهن و لوینتال، ۱۹۹۰) یا تبدیل دانش ذخیره شده در داخل (گارود و نایار، ۱۹۹۴) برای افزایش دارایی های استراتژیک شرکت است. دارایی‌های مورد بحث، دانش یا دارایی‌های «فرایند فکر» هستند، بنابراین از این دیدگاه به عنوان یادگیری شناختی یاد می‌شود.

یادگیری شناختی با دیدگاه مبتنی بر منابع از استراتژی مرتبط است زیرا معتقد است که فرآیند خلق دانش می تواند شایستگی های سازمانی منحصر به فرد و منابع بالقوه مزیت رقابتی ایجاد کند. «دارایی‌های دانش شایستگی‌ها را تشکیل می‌دهند. . . . ظرفیت شرکت برای درک و استفاده از فرصت‌ها، پیکربندی مجدد دارایی‌های دانش، شایستگی‌ها و دارایی‌های مکمل. . . همه قابلیت های پویا آن را تشکیل می دهند» (Teece, 1998, p. 64).

به این ترتیب، OL منجر به افزایش «ظرفیت سازمان برای انجام اقدامات مؤثر» (Kim, 1993, p. 43) و همچنین به «بسیج دانش ضمنی که توسط افراد [که می‌توانند] انجمن را برای مارپیچ خلق دانش» (نوناکا، ۱۹۹۴، ص ۳۴).

چنین یادگیری به نوبه خود منجر به اثربخشی بیشتر شرکت می شود (بارنی، ۱۹۹۱).

نمونه هایی از یادگیری شناختی در منشاء شرکت استارباکس مشهود است که از طریق مفهوم سازی مجدد صنعت قهوه ایالات متحده توسط بنیانگذار هوارد شولتز ایجاد شد. شولتز بر اساس سفر سال ۱۹۸۳ خود به میلان، “فرصتی عظیم برای استارباکس برای بازسازی فرهنگ کافی کافه ایتالیایی در ایالات متحده” تشخیص داد (کوهن، ۲۰۰۱، ص ۸).

این فرصت این بود که نوشیدن قهوه را به یک تجربه اجتماعی در آمریکا با ارائه یک محصول سطح بالا در یک محیط شخصی برای مصرف کنندگانی که خواهان “لوکس مقرون به صرفه” بودند، تبدیل به یک تجربه اجتماعی کنیم (کوهن، ۲۰۰۱).

به این ترتیب، شولتز صنعت قهوه در آمریکا را بازتعریف کرد که در بیش از ۴۰ سال گذشته توسط چند شرکت بزرگ که بر سر قیمت رقابت می کردند و کالایی با کیفیت پایین را که قرار بود در خانه ساخته و مصرف می شد، با یکدیگر رقابت کنند، رهبری می شد. .

شولتز با وارد کردن دانشی که از منابع (خارجی) خود در ایتالیا به دست آورده بود، چارچوب جدیدی برای اقدامات کارآفرینانه ایجاد کرد که از چندین دارایی استراتژیک به دست آمده از طریق یادگیری شناختی تشکیل شده بود.

یکی از مهم‌ترین دارایی‌های استراتژیک استارباکس، بازنگری شولتز در بخش منابع انسانی فروشگاه‌های مصرف‌کننده است. در حالی که سرورها به طور سنتی کم دستمزدترین کارمندان صنعت رستوران هستند، شولتز آموخته بود که یک تجربه شخصی با لمس بالا بزرگترین انگیزه برای مشتریان است و این تنها در صورتی امکان پذیر است که همه کارمندان جلویی بتوانند به نام و ترجیحات مشتریان مکرر آنها.

بنابراین، شولتز منابع انسانی را به عنوان یکی از اجزای اصلی استراتژی کلی خود در نظر گرفت که منجر به مجموعه‌ای از مزایای منابع انسانی شد که قبلاً در صنعت بی‌سابقه بود. نه تنها کارمندان استارباکس دارای بالاترین دستمزد در صنعت رستوران هستند، استارباکس اولین کسی بود که بسته مزایا را برای کارمندان پاره وقت ایجاد کرد، گزینه سهام را برای اکثر کارگران خود ارائه داد و یک هفته کامل آموزش با حقوق را برای آنها ارائه کرد. هر عضو جدید

نتیجه: گردش مالی در استارباکس کمترین میزان در بین هر سازمان مشابهی است، و تجربه بالا به قوی ترین شکل تبلیغات دهان به دهان تبدیل می شود، بنابراین نیاز (و هزینه!) برای تبلیغات محلی یا ملی را از بین می برد. علاوه بر این، از آنجایی که کارکنان خط مقدم برای پیشنهاد و اجرای مداوم پیشرفت‌های جدید توانمند شده‌اند، ایجاد دانش به عنوان یک فرآیند فعال و مداوم در شرکت نهادینه شده است.

یادگیری عملی

برخلاف دو چارچوب دیگر، یادگیری عملی بر تمرین لحظه‌ای برای اصلاح ناهماهنگی‌های بین «نظریه مورد حمایت» (آنچه افراد یا سازمان می‌گویند انجام می‌دهند) و «نظریه در حال استفاده» آن (آنچه افراد یا سازمان‌ها واقعا انجام می‌دهند) تمرکز می‌کند. ) برای تولید کنش مؤثرتر در زمان واقعی (آرگیریس، ۱۹۹۰؛ سنگه، رابرتز، راس، اسمیت، و کلینر، ۱۹۹۴؛ توربرت، ۱۹۹۱).

یادگیری اقدام در درجه اول به الگوهای باور و کیفیت تعامل بین اعضای سازمان مربوط می شود که قابلیت های شرکت را تسهیل می کند (یا محدود می کند). چنین یادگیری به طور همزمان شخصی و سازمانی است، زیرا از طریق تعهد به بهبود یکپارچگی اقدامات فردی و همچنین همسویی فعالیت ها در سازمان ایجاد می شود (Schön، ۱۹۸۳؛ Torbert، ۱۹۷۳، ۱۹۹۱، ۲۰۰۰). هنگامی که گروهی از افراد به رویکرد یادگیری عملی متعهد می شوند، می توان یک جامعه تمرین یادگیری ایجاد کرد که ممکن است به طور قابل توجهی بر کیفیت ارتباطات، نوآوری و عملکرد تیمی در یک شرکت تأثیر بگذارد (Senge et al., 1994).

بر اساس این رویکرد، یادگیری در “زمان واقعی” از طریق قالب بندی مجدد تقریباً همزمان از باور و عمل شخصی که می تواند فرد و همچنین سازمان را متحول کند، اتفاق می افتد (توربرت، ۱۹۹۱).

بنابراین از این دیدگاه به عنوان یادگیری عملی یاد می شود. از جمله بینش هایی که از طریق تحقیق-عمل یادگیری عملی به وجود آمده است، تمایز بین یادگیری افزایشی “تک حلقه ای” و یادگیری تحول آفرین “دو حلقه ای” است (Argyris & Schon، ۱۹۷۸؛ Bartunek، ۱۹۸۴؛ Bateson، ۱۹۷۲).

در یادگیری تک حلقه ای، اصلاحات افزایشی در رفتارهای سازمانی انجام می شود که کارایی سازماندهی را بهبود می بخشد. در مقابل، یادگیری دو حلقه ای، زمینه ای را که در آن چنین اقداماتی انجام می شود، به چالش می کشد، با این پرسش که آیا سازمان و اعضای آن اقدامات درستی را دنبال می کنند که ممکن است به اهداف مناسب منجر شود (توربرت، ۱۹۹۱).

پرسیدن این نوع سؤالات تأملی مستلزم تمایل به کشف مفروضات پنهان و رویارویی با احساسات ناخوشایند است (Argyris, 1990).

توسعه این آگاهی یک هدف کلیدی یادگیری عملی است، زیرا به افراد و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا از روال‌های دفاعی عبور کنند که افراد را از تولید بهترین کارشان باز می‌دارد، که می‌تواند بر تمام حوزه‌های زندگی سازمانی تأثیر بگذارد (Argyris & Schon, 1978).

فعالیت چارچوب‌بندی مجدد آنلاین یادگیری عملی اغلب بر باورهای عملیاتی و الگوهای تعاملی متمرکز است که به طرح‌واره‌های شناختی رهبران سازمانی اشاره دارد، که توضیح می‌دهد که چرا یادگیری عملی نوعی یادگیری شناختی است.

با این حال، به جای تمرکز بیرونی یادگیری شناختی – به سمت ایجاد منابع در سطح شرکت و دانش سازمانی، یادگیری عملی تمرکز درونی بیشتری دارد – به سمت الگوهای باور و عمل اعضای کلیدی سازمان و روابط بین فردی آنها.

به این ترتیب، یادگیری عملی ماهیت «موقعیتی» دارد (به تحلیل کوربت از نظریه یادگیری تجربی در این شماره مراجعه کنید)، زیرا پایه‌های آن تجربیات افراد (مثلاً شخصی و زمینه‌ای) با دیگران است.

یک نتیجه کلیدی از یادگیری عملی می تواند تعهد متقابل به “قوانین تعامل” جدید در یک سازمان باشد، بنابراین فرهنگ شفافیت، باز بودن و قاطعیت بیشتر را ایجاد می کند. یک مثال خوب از یادگیری عملی در یک شرکت نرم افزاری نوپا رخ داد که در تلاش برای به دست آوردن دور دوم سرمایه خطرپذیر بود (Torbert & Associates، ۲۰۰۴، فصل ۹). اگرچه در انتشار محصولات نوآورانه موفق بودند، اما مدیران متوجه شدند که بدون پیشرفت در فروش، سازمان هرگز سرمایه بیشتری دریافت نخواهد کرد و به زودی سقوط خواهد کرد.

آنها با دانستن اینکه تحولی ضروری است، مشاوری را استخدام کردند که خودش در روش یادگیری عملی با تجربه بود تا ظاهراً یک استراتژی جدید شرکت را تنظیم کند و برخی از مشکلات سازمانی مداوم را مدیریت کند.

پس از مصاحبه با دو بنیانگذار و دو عضو دیگر تیم اجرایی، مشاور تشخیص داد که مشکل اساسی الگوی تعامل بین دو بنیانگذار است که ناشی از عدم همسویی بین «برابری» که هر دو طرفدار آن بودند در مقابل تفاوت‌های قدرتی که در واقع داشتند ایجاد می‌شود. به صورت روزانه تصویب می شود.

مشاور به دنبال برهم زدن این الگو، بنیانگذاران – مدیرعامل و معاون توسعه – را متقاعد کرد که نقش‌های آن روز را تغییر دهند. او با محدود کردن عقب نشینی فقط به دو مؤسس، «قوانین تعامل» شرکت را تغییر داد، و آنها را به بازتعریف نقش‌هایشان و بررسی دقیق الگوهای تعامل مداومشان سوق داد. این حرکات غیرمنتظره و مخاطره آمیز باعث تغییرات قابل توجهی در ادراک، ارتباطات و تعاملات بنیانگذاران شد.

روز بعد، آنها به توافق کتبی بر روی شش تغییر عمده سازمانی، از جمله تصمیم استراتژیک مهم برای تمرکز بر تنها یکی از محصولات متعدد خود، و تنزل معاونت فروش به نقشی زیرمجموعه از معاون بازاریابی رسیدند. تغییری که معاون فروش به طور غیرمنتظره ای با آرامش از آن استقبال کرد. در عرض یک ماه، هر شش تغییر اجرا شد. دو ماه بعد، این شرکت – شش ماه زودتر از موعد مقرر – جدیدترین محصول خود را معرفی کرد، که برای سرمایه گذاری از یک فرصت بزرگ در بازار طراحی شده بود. درآمد فروش برای اولین بار در تاریخ شرکت به سرعت از هزینه ها پیشی گرفت.

علاوه بر این، چندین ماه پس از آزمایش اولیه، این دو بنیانگذار تصمیم گرفتند که موقعیت خود را به طور دائم تغییر دهند و با انجام این کار، باز بودن بیشتری را در فرهنگ شرکت ایجاد کردند و همچنین توانایی کلی استراتژیک را بهبود بخشیدند.

به این ترتیب، یادگیری عملی، ادراکات و اقدامات هر دو بنیانگذار را متحول کرد، که یادگیری خود را از طریق یک رویکرد عملیاتی کاملاً جدید به اجرا گذاشتند که شرکت را به عنوان یک کل متحول کرد. این سه حالت – یادگیری رفتاری، یادگیری شناختی و یادگیری عملی – چارچوبی برای درک چگونگی یادگیری سازمان های کارآفرین فراهم می کند.

ما تشخیص می دهیم که این سه حالت در افراد، گروه ها یا سرمایه گذاری ها دائمی نیستند. در واقع، بیشتر دیدگاه یادگیری عملی به حمایت از کارآفرینان، تیم‌های مخاطره‌آمیز و کل سازمان‌ها اختصاص دارد تا در یادگیری شناختی و رفتاری ماهرتر شوند (Senge et al., 1994). بنابراین، با گذشت زمان، یک فرد یا یک سرمایه گذاری ممکن است در یادگیری شناختی، رفتاری یا عملی مهارت بیشتری پیدا کند. شواهدی که نشان می‌دهد در طول زمان یادگیری رفتاری و شناختی افزایش می‌یابد، عمدتاً بر اساس شبیه‌سازی‌ها (به عنوان مثال، کارلی، ۱۹۹۹) یا مطالعات موردی (مثلاً، لیختنشتاین و براش، ۲۰۰۱) است.

تحقیقات تجربی همچنین نشان می‌دهد که افراد و سازمان‌ها می‌توانند با موفقیت در یادگیری عملی تخصص کسب کنند (توربرت، ۱۹۹۱؛ توربرت و همکاران، ۲۰۰۴). علاوه بر این، این حالت ها کاملا مستقل نیستند. ما آنها را به عنوان “انواع ایده آل” فقط برای وضوح ارائه کرده ایم. نظریه پردازان یادگیری نشان داده اند که حضور یک حالت می تواند از حضور حالت های دیگر پشتیبانی کند.

علاوه بر این، جداسازی نظری یادگیری رفتاری و شناختی ممکن است تنها مصنوع فرآیند تحقیق تجربی باشد که مستلزم تمایزات عملیاتی بین این مفاهیم نزدیک است. در واقع، همانطور که در بخش یادگیری عملی پیشنهاد کردیم، برخی از نظریه پردازان استدلال می کنند که این دو کیفیت یادگیری عمیقاً در هم تنیده شده اند و عملاً نمی توان آنها را از هم جدا کرد (مثلاً مک الروی، ۲۰۰۲؛ ساراسواتی، ۲۰۰۱).

همانطور که یکی از بازبینان ما بیان کرد، “عقل سلیم نشان می دهد که یادگیری یک چرخه بازتابی مداوم از کنش-شناخت-رفتار است.” در واقع، این به هم پیوستگی این رویکردهای یادگیری است که به توضیح چگونگی پشتیبانی OL از فرآیند کارآفرینی کلیدی OpR کمک می کند.

همانطور که مدلی که در بخش بعدی معرفی خواهیم کرد نشان می دهد، OpR یک فرآیند بازگشتی است که انواع مختلفی از فعالیت ها را در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل شامل می شود. یادگیری در یک زمینه مشخص نیز احتمالاً شامل بیش از یک نوع فرآیند است.

در نتیجه، شرکت‌ها و افرادی که صادقانه در تلاش برای یادگیری هستند – همانطور که ما پیشنهاد می‌کنیم وقتی درگیر فرآیند OpR هستند – احتمالاً از سبک‌های یادگیری متفاوتی استفاده می‌کنند. بنابراین، این ادعای کلی ما این است که افراد و شرکت‌هایی که در یادگیری رفتاری فعالیت می‌کنند، احتمالاً یادگیری شناختی را نیز تمرین می‌کنند و بالعکس.

این ممکن است به ویژه در مورد یادگیری عملی همانطور که در بالا ذکر شد صادق باشد، که می تواند زمینه ای را ایجاد کند که در آن سایر روش های یادگیری تشویق شوند.

برای ایجاد پیوند بین OL و OpR، ما به مدلی برای درک فرآیندی می پردازیم که توسط آن افراد و سازمان ها فرصت های کارآفرینی را می شناسند و از آنها سرمایه گذاری می کنند.

مدل شناخت فرصت های کارآفرینی مبتنی بر خلاقیت

تشخیص فرصت – یکی از ایده های اصلی کارآفرینی – توانایی شناسایی یک ایده خوب و تبدیل آن به یک مفهوم تجاری است که ارزش افزوده و درآمدزایی را ایجاد می کند.

بایگریو و هوفر (۱۹۹۱) کارآفرین را اینگونه تعریف می کنند: «کسی که فرصتی را تشخیص می دهد و سازمانی را برای پیگیری آن ایجاد می کند». شین و ونکاتارامن (۲۰۰۰) استدلال کردند که کشف، ارزیابی و بهره برداری از فرصت ها یک ویژگی تعیین کننده در زمینه کارآفرینی است. اخیراً، مدلی از فرآیند OpR پیشنهاد شده است که بر اساس ایده کشف و ارزیابی است (هیلز، شردر، و لومپکین، ۱۹۹۹؛ لومپکین، هیلز، و شریدر، ۲۰۰۴).

بر اساس یک نظریه روان‌شناختی کلاسیک خلاقیت (Csikszentmihalyi، ۱۹۹۶؛ Wallas، ۱۹۲۶)، این مدل OpR را به عنوان یک فرآیند مرحله‌ای نشان می‌دهد که شامل یک مرحله کشف متشکل از آماده‌سازی، انکوباسیون، و بینش، و یک مرحله شکل‌گیری شامل ارزیابی و بسط است. شکل ۱ را ببینید).

ویژگی کلیدی این مدل عمومی OpR ماهیت بازگشتی آن است. تشخیص فرصت به یک تجربه منحصر به فرد «آها» محدود نمی شود. این یک فرآیند تکراری است که از طریق آن بینش ها در نظر گرفته می شود، اطلاعات جدید جمع آوری و در نظر گرفته می شود و دانش در طول زمان ایجاد می شود. به این ترتیب یک ایده برای یک کسب و کار باید به فرصتی تبدیل شود که به شرکت ارزش بیافزاید (تیمونز، ۱۹۹۴).

یک مدل مبتنی بر خلاقیت از OpR به چند دلیل برای OpR کارآفرینی مناسب است. اولاً، کارآفرینی یک فرآیند نوظهور به ویژه در مراحل اولیه آن است.

ماهیت بازگشتی خلاقیت به موازات فعالیت های رفت و برگشتی است که کارآفرینان اغلب در تلاش برای درک یک مفهوم تجاری در حال ظهور انجام می دهند (گارتنر، برد و استار، ۱۹۹۲؛ ساراسواتی، ۲۰۰۱). دوم، این مدل از سایر مدل‌های خلاقیت در ادبیات سازمان متمایز می‌شود، زیرا اصولاً برای توصیف یک فعالیت در سطح فردی استفاده می‌شود، در حالی که سایر رویکردهای مبتنی بر خلاقیت معمولاً به استفاده از تکنیک‌های خلاقیت در سطح گروه در زمینه سازمان‌های مستقر می‌پردازند. به عنوان مثال، Amabile، ۱۹۸۸؛ Woodman، Sawyer، و Griffin، ۱۹۹۳).

پس از خلاصه‌ای از پنج مرحله OpR، نشان می‌دهیم که چگونه سه حالت OL – رفتاری، شناختی و عملی – با مراحل کشف و شکل‌گیری فرآیند OpR مرتبط هستند.

پنج مرحله تشخیص فرصت

چندین محقق کوشیده اند تا فرآیند OpR را مشخص کنند (به عنوان مثال، فیت، ۲۰۰۲؛ شین، ۲۰۰۰؛ ۲۰۰۳). برخی از مدل‌های OpR شناسایی فرصت را به عنوان یک فرآیند مرحله‌ای نشان می‌دهند (به عنوان مثال باوه، ۱۹۹۴) که در آن نتیجه فرآیند به عنوان “تشخیص” تعریف می‌شود (کریستنسن، ماسدن، و پترسون، ۱۹۸۹).

بیشتر تلاش‌های علمی برای مدل‌سازی OpR آن را به عنوان تلاقی بسیاری از عوامل مانند پیشینه کارآفرین و تأثیر محیط کسب‌وکار و عمومی توصیف کرده‌اند (Gaglio & Taub, 1992; Long & McMullan, 1984). در ترکیبی از این دیدگاه ها، هیلز و همکاران.

(۱۹۹۹) و Lumpkin و همکاران. (۲۰۰۴) مدلی را پیشنهاد کرد که نشان می‌دهد چارچوب «مراحل خلاقیت» (Csikszentmihalyi، ۱۹۹۶؛ Wallas، ۱۹۲۶) عناصر لازم را برای مدل‌سازی OpR فراهم می‌کند.

این مراحل عبارتند از: (۱) آماده سازی. (۲) جوجه کشی؛ (۳) بینش، که مرحله کشف را تشکیل می دهد. (۴) ارزیابی؛ و (۵) تفصیل، که مرحله شکل گیری را تشکیل می دهند. در بخش‌های فرعی که در ادامه می‌آیند، هر یک از این پنج عنصر از نظر چگونگی ارتباط آن با فرآیند شناسایی فرصت مورد بحث قرار می‌گیرد. آماده سازی. تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که آمادگی و دانش قبلی برای فرآیند تشخیص فرصت ضروری است (به عنوان مثال، شین، ۲۰۰۰). آمادگی به تجربه و دانشی اشاره دارد که مقدم بر فرآیند کشف فرصت است (کائو، ۱۹۸۹).

چنین آماده‌سازی معمولاً تلاشی آگاهانه برای توسعه تخصص در یک حوزه و آماده‌سازی شکل‌گیری کشف Σ عمدی Σ بینش جوجه‌کشی ناخواسته Σ اورکا است! Σ مشکل حل شد. هیلز، شریدر، و لومپکین، ۱۹۹۹. شکل ۱ مدل شناسایی فرصت های کارآفرینی مبتنی بر خلاقیت* حساسیتی نسبت به مسائل و مشکلات در زمینه مورد علاقه ایجاد می کند (Csikszentmihalyi، ۱۹۹۶).

اما آمادگی همچنین شامل دانش و تجربه ای است که به طور ناخواسته، یعنی بدون هدف کشف فرصت ها جمع آوری شده است. در یک محیط سازمانی، ایده‌هایی که منجر به سرمایه‌گذاری موفق می‌شوند، اغلب به صورت تدریجی از پیشینه شرکت، خط تولید فعلی یا خدمات، یا دانش فن‌آوری بیرون می‌آیند.

با این حال، افراد ممکن است ایده ها و مهارت های جدیدی را به یک شرکت بیاورند که منجر به سرمایه گذاری های جدید شود. دوره نهفتگی یا کمون. جوجه کشی به بخشی از فرآیند تشخیص فرصت اشاره دارد که در آن کارآفرینان یا یک تیم کارآفرین به یک ایده یا یک مشکل خاص فکر می کنند. با این حال، به حل آگاهانه مسئله یا تجزیه و تحلیل سیستماتیک اشاره نمی کند. در عوض، Csikszentmihalyi استدلال می کند که در طول انکوباسیون، “ایده ها در زیر آستانه آگاهی به هم می ریزند” (۱۹۹۶، ص ۷۹).

بنابراین، جوجه کشی معمولاً یک سبک شهودی و غیر جهت دار برای در نظر گرفتن احتمالات یا گزینه های مختلف است. گاگلیو و تاوب (۱۹۹۲) انکوباسیون را به عنوان دوره ای توصیف کردند که “خورش پیش شناخت” در حال “جوش گرفتن” است. این بخشی از فرآیند OpR است که در آن ترکیبات جدیدی که شومپیتر (۱۹۳۴) پیش بینی کرده بود ممکن است ظهور کند (وارد، ۲۰۰۴). بینش، بصیرت، درون بینی. بینش به لحظه “یورکا” یا تجربه “آها” اشاره دارد. در حالی که جوجه کشی به یک فرآیند مداوم اشاره دارد، بینش به لحظه ای از شناسایی اشاره دارد (Csikszentmihalyi، ۱۹۹۶).

در بسیاری از موارد، این نقطه ای است که در آن یک پاسخ کامل یا راه حل اصلی به طور ناگهانی و غیرمنتظره به آگاهی می رسد. این همگرایی ناگهانی نتیجه یک تغییر شناختی است که روابط ابزار و هدف موجود را می شکند (گاگلیو و کاتز، ۲۰۰۱).

بینش‌ها ممکن است کاتالیزورهای گسترده‌ای را برای ایجاد سرمایه‌گذاری جدید فراهم کنند یا دانش فزاینده‌ای را کشف کنند که فرآیند کشف مداوم را پیش می‌برد. بعید است که یک بینش یک «رویداد» منفرد باشد. بینش‌ها اغلب به صورت بازگشتی در طول فرآیند OpR رخ می‌دهند (دی کونینگ، ۱۹۹۹).

بینش های کارآفرینی معمولاً شامل تشخیص ناگهانی یک فرصت تجاری، راه حل یک مشکل خوب در نظر گرفته شده، یا کسب ایده از همکاران، دوستان یا سایر همکاران است. ارزیابی. ارزیابی نشانه آغاز مرحله دوم فرآیند شناسایی فرصت ها – شکل گیری است.

این شامل تجزیه و تحلیل این است که آیا مفاهیم توسعه‌یافته در مرحله کشف قابل اجرا هستند، آیا کارآفرین/تیم مهارت‌های لازم برای انجام آن را دارد یا خیر، و اینکه آیا واقعاً ایده‌ای جدید برای پیگیری است یا خیر. در زمینه OpR کارآفرینی، ارزیابی ممکن است شامل تجزیه و تحلیل امکان سنجی باشد که در آن ایده ها از طریق اشکال مختلف تحقیق مانند آزمایش اولیه بازار، تجزیه و تحلیل قابلیت مالی و/یا بازخورد از همکاران تجاری و دیگران در شبکه اجتماعی فرد مورد آزمایش قرار می گیرند (Bhave, 1994). ؛ سینگ و همکاران، ۱۹۹۹). ارزیابی همچنین شامل یک فرآیند داخلی است که در آن کارآفرین(ها) باید چشم اندازهای بینش جدید را زیر سوال ببرند و بپرسند: “آیا مفهوم کسب و کار به اندازه کافی ارزشمند و ارزشمند است که دنبال شود؟” (Csikszentmihalyi, 1996).

پیچیدگی. در زمینه خلاقیت کارآفرینی، بسط و بسط مستلزم “گرفتن ارزش از عمل خلاق” است (کائو، ۱۹۸۹، ص ۱۷).

بر خلاف جنبه های اعتماد جویانه ارزیابی، تفصیل شامل جستجوی مشروعیت است: شکل دادن کسب و کار به یک فرصت قابل دوام با قرار دادن آن در معرض بررسی های خارجی و ایجاد سیستم پشتیبانی آن. شرح و بسط معمولاً وقت‌گیرترین بخش فرآیند است زیرا کار نسبتاً خسته‌کننده‌تر انتخاب گزینه‌ها، نهایی کردن انتخاب‌ها و سازمان‌دهی منابع را نشان می‌دهد (Csikszentmihalyi، ۱۹۹۶).

با فرض اینکه ایده کسب و کار هنوز پس از فرآیند ارزیابی قابل اجرا در نظر گرفته می شود، توضیح ممکن است شامل فعالیت های برنامه ریزی دقیق برای کاهش عدم اطمینان باشد. با این حال، خود فرآیند تفصیل اغلب جنبه‌هایی از مفهوم تجاری ژوئیه ۲۰۰۵ را نشان می‌دهد که نیاز به توجه یا تجزیه و تحلیل دقیق‌تری دارد و بنابراین ممکن است منجر به ارزیابی بیشتر شود (آلدریچ، ۱۹۹۹).

فرآیند OpR که توسط این پنج مرحله مشخص شده است را می توان با به کارگیری اصول و شیوه های OL پیش برد. در ادامه مقاله، نحوه دستیابی به آن را شرح می دهیم. در مرحله بعد، به این می پردازیم که چگونه OL می تواند فرآیند شناسایی فرصت ها را بهبود بخشد.

سه حالت یادگیری سازمانی در کارآفرینی

تشخیص فرصت نقل قولی از ادبیات OL (گاروین، ۱۹۹۳) پیوند نزدیک بین OpR و OL را نشان می دهد: اگر قرار است یادگیری اتفاق بیفتد، ایده های جدید ضروری هستند.

گاهی اوقات آنها از طریق جرقه های بینش یا خلاقیت به صورت جدید ایجاد می شوند. در مواقع دیگر آنها از خارج از سازمان می آیند یا توسط افراد آگاه در ارتباط هستند. منبع آنها هرچه باشد، محرکی برای بهبود سازمان هستند.

(گاروین، ۱۹۹۳، ص ۸۱) بیانیه گاروین یکی از بیانیه های بسیاری است که نشان می دهد چگونه ویژگی های ارزش گذاری شده توسط سازمان های یادگیرنده شبیه به عناصر فرآیند شناسایی فرصت است. به طور خاص، OpR شامل تبدیل اطلاعات به دانش است: ایده ها برای کیفیت و دوام آنها تولید و ارزیابی می شوند به همان روشی که اطلاعات تجزیه و تحلیل و ترکیب می شوند تا دانش ایجاد شود (نوناکا، ۱۹۹۴). به این ترتیب، فرآیند شناسایی فرصت ممکن است به عنوان نمونه یا نوع OL در نظر گرفته شود. در یک مفهوم رسمی، OL فرآیند مستمر کسب و تفسیر اطلاعات است که منجر به خلق دانش جدید می شود (براون و دوگوید، ۱۹۹۸؛ دیویس و بوتکین، ۱۹۹۴؛ گالونیک و رودان، ۱۹۹۸؛ هوبر، ۱۹۹۱؛ وان د ون و پولی).

به همین ترتیب، فعالیت کسب و تفسیر اطلاعات در مرکز فرآیند شناسایی فرصت قرار دارد و نتیجه هر دو تلاش افزایش دانش و ارزش برای شرکت است. همانطور که فرآیند خلاق شامل تولید دانش جدید و اشکال جدید بیان می شود، OpR کارآفرینی یک فرآیند یادگیری است که ایجاد ثروت جدید را آغاز می کند (کوربت، ۲۰۰۲؛ دیموف، ۲۰۰۳).

این دیدگاه منجر به استدلال اصلی در این مقاله می شود که اصول و شیوه های OL می تواند فرآیند تشخیص فرصت را تقویت کند. با توجه به این فرض، ما اکنون بحث خود را با نشان دادن اینکه چگونه سه رویکرد مرتبط به یادگیری (رفتاری، شناختی و عملی) به دو مرحله فرآیند OpR (کشف و شکل‌گیری) مرتبط می‌شوند، گسترش می‌دهیم (Lumpkin et al., 2004).

به طور خاص، تغییرات در ساختارهای ذهنی که در یادگیری شناختی رخ می دهد، نشان دهنده مرحله کشف OpR است. یادگیری رفتاری در ارزیابی و بسط جنبه های شکل گیری در OpR بیان می شود. و یادگیری عملی، در توانایی خود برای به چالش کشیدن مفروضات اساسی به روش بازگشتی، باز بودن زمینه ای را ایجاد می کند که از هر دو مرحله کشف و شکل گیری OpR پشتیبانی می کند.

 

یادگیری شناختی در مرحله کشف

همانطور که در بالا توضیح داده شد، یادگیری شناختی بر چارچوب‌های درونی فرد برای دانستن تمرکز می‌کند – آنچه «طرحواره شناختی» نامیده می‌شود – و چگونگی انتقال آن چارچوب‌ها به دیگران و استفاده از آن برای بهبود عملکرد شخصی و سازمانی (کیم، ۱۹۹۳). از طریق این فرآیندهای ذهنی و تضادهای خلاقانه ای که می توانند ایجاد کنند، اطلاعات و دانش جدیدی ایجاد می شود. این جوهر یادگیری شناختی است (نوناکا، ۱۹۸۸، ۱۹۹۴).

این حالت OL به توانایی افراد برای شناسایی و تغییر الگوی تداعی‌های شناختی و به اشتراک گذاشتن آن تغییرات با دیگران بستگی دارد (براون و دوگوید، ۱۹۹۱). دگرگونی مدل‌های ذهنی که در یادگیری شناختی رخ می‌دهد تقریباً مشابه مرحله کشف OpR است.

یادگیری شناختی در OpR زمانی اتفاق می افتد که دانش اکتسابی نقشه شناختی کارآفرین را به گونه ای تغییر دهد که درک یا تفسیر رویدادها تغییر کند (Daft & Weick, 1984). اساساً، یادگیری شناختی توانایی فرد یا سازمان را برای ایجاد مجدد اطلاعات و دانش افزایش می دهد و فرصت های جدیدی را برای تفسیر و عمل باز می کند (نوناکا، ۱۹۹۴).

گاهی اوقات شامل “شهود کارآفرینی” (Crossan et al., 1999)، این فرآیند احتمالاً در فضای جستجوی فرصت و حل مسئله وجود دارد که ممکن است در مرحله کشف OpR یافت شود.

در این مرحله، ترکیب‌های جدید بدیع ممکن است به دلیل نیاز شدید به کشف ایده‌های جدید رخ دهد (شومپیتر، ۱۹۳۴؛ مارس، ۱۹۹۱). چنین شرایطی کارآفرینان را فرا می‌خوانند تا «این ارتباطات جدید را ایجاد کنند، روابط جدید یا نوظهور را درک کنند، و احتمالاتی را که قبلاً شناسایی نشده‌اند، تشخیص دهند» (کراسان و همکاران، ۱۹۹۹، ص ۵۲۶).

بینش شناختی ممکن است شامل قالب بندی مجدد یا ترکیب منابعی باشد که از قبل برای فرد یا شرکت در دسترس بوده و منجر به دگرگونی ایده ها یا دارایی های قبلی می شود که دانش جدید تولید می کند (گارود و نایار، ۱۹۹۴) و شرکت های جدید ایجاد می کند (پتزینگر، ۱۹۹۹).

همانطور که یادگیری شناختی می تواند دارایی های استراتژیک را افزایش دهد (Teece, 1998)، مرحله کشف OpR می تواند مبنایی برای گزینه های استراتژیک جدید و راه های رقابت یا ترکیب مجدد منابع باشد که منجر به ایجاد سرمایه گذاری های جدید می شود (Brush، Green، و هارت، ۲۰۰۱؛ فیت، ۲۰۰۲) یا ارزش شرکت های موجود را گسترش دهند (Galunic & Rodan، ۱۹۹۸). همانطور که یک کارآفرین از تجربه و تخصص خود استفاده می کند و اجازه می دهد مشکل یا موضوع مورد نظر در داخل رشد کند و توسعه یابد، مفهوم نوظهور – خواه یک ایده محصول جدید یا یک ارائه خدمات گسترده – می تواند مبنایی برای یک جهت استراتژیک کاملاً جدید باشد. شرکت (کوین، ۱۹۹۲؛ مینتزبرگ، ۱۹۹۴). به این دلایل پیشنهاد زیر را ارائه می کنیم:

گزاره ۱: هر چه شرکت های کارآفرین بیشتر در فرآیندهای یادگیری شناختی شرکت کنند، در مرحله کشف فرصت ها موثرتر خواهند بود.

یادگیری رفتاری در مرحله شکل گیری

همانطور که در بالا ذکر شد، حالت رفتاری OL بر نتایج ملموس یادگیری از طریق انجام تمرکز دارد، که نظریه پردازان یادگیری از دو منظر به آن پرداخته اند. یکی توصیف می کند که چگونه سازمان ها از اطلاعات موجود برای مقایسه موقعیت های فعلی با موقعیت های گذشته و موقعیت های محیط های دیگر استفاده می کنند (لیویت و مارس، ۱۹۸۸؛ والش و اونگسون، ۱۹۹۱).

در این رویکرد، منابع دانش تنها در حدی قابل استفاده هستند که بتوان آنها را طبقه بندی و در سازمان ذخیره کرد (هوبر، ۱۹۹۱). بنابراین، بسیاری از اشکال اخیر «مدیریت دانش» با استفاده از فناوری اطلاعات هدایت می‌شوند، که به محرک‌های شیوه‌های یادگیری رفتاری تبدیل می‌شود (KPMG، ۱۹۹۸؛ گروه IBM، ۱۹۹۹).

رویکرد دوم در یادگیری رفتاری بر سازگاری آزمون و خطا متمرکز است، که از طریق آن یادگیری به تجربه در قالب روال‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهای خاص تجسم می‌یابد (فلدمن و پنتلند، ۲۰۰۳) و همچنین پیشرفت‌های غیرمنتظره در سازماندهی سرمایه‌گذاری‌های جدید. (گارتنر، پرنده و استار، ۱۹۹۲؛ ساراسواتی، ۲۰۰۱).

از نظر تئوری، روال های رفتاری ثبات و تکرارپذیری را برای شرکت فراهم می کند و شانس آن را برای بقای طولانی مدت افزایش می دهد (نلسون و وینتر، ۱۹۸۲).

در عین حال، عملکرد و بهبود روال‌ها می‌تواند منجر به تغییر سازمانی، گسترش پتانسیل یادگیری شود (فلدمن، ۲۰۰۰). ژوئیه، ۲۰۰۵ ۴۶۱ این دو دیدگاه نشان می دهد که چگونه یادگیری رفتاری برای مرحله شکل گیری OpR ضروری است.

در مرحله شکل‌گیری، فرآیندهای ارزیابی و بسط به توسعه یک مفهوم تجاری به یک فرصت کمک می‌کنند. اول، ارزیابی شامل توزیع اطلاعات به سهامداران به منظور تعیین اینکه آیا مفهوم کسب و کار امکان پذیر است یا خیر (فریر، ۱۹۹۹).

این منجر به مجموعه‌ای از تحلیل‌ها و آزمایش‌ها می‌شود که به طور رسمی بررسی می‌کنند که آیا و چگونه این فرصت برای این کارآفرین و/یا سرمایه‌گذاری خاص قابل دوام است یا خیر. همانطور که فرصت جدید سازماندهی و تفصیل می شود، یک نتیجه جانبی فرآیند کارآفرینی پاسخگوتر است (ساراسواثی، ۲۰۰۱)، و/یا سازمانی سازگارتر و از نظر تکاملی ماهر (آلدریچ، ۱۹۹۹).

کیفیت انطباقی یادگیری عمدتاً توسط حوادث خاص و ملموس درون شرکت آغاز می‌شود، مانند شکاف‌های عملکرد یا سایر سیگنال‌های عملکرد ضعیف بازار (سیرت و مارس، ۱۹۶۳). تشخیص فرصت اغلب دلایل مشابهی دارد – میل به ایجاد چیزی جدید یا نیاز به حل مشکلی که بر کیفیت رقابتی شرکت تأثیر می گذارد.

علاوه بر این، فرآیند یادگیری رفتاری معمولاً افزایشی و تکراری است، که شامل یک چرخه ثابت بین توسعه درونی روال‌ها و اثربخشی اولیه آنها در محیط است، که اغلب نوآوری و تغییرات کارآفرینی ایجاد می‌کند (Feldman & Pentland, 2003). به همین ترتیب، OpR کارآفرینی یک فرآیند تکراری است، و از آنجا که هر مرحله می‌تواند به بقیه بازخورد دهد، چارچوب کلی به روشی افزایشی رخ می‌دهد. بنابراین، ما پیشنهاد می کنیم:

پیشنهاد ۲:هر چه شرکت‌های کارآفرین بیشتر در فرآیندهای یادگیری رفتاری شرکت کنند، در مرحله شکل‌گیری تشخیص فرصت مؤثرتر خواهند بود.

یادگیری عملی در هر دو مرحله تشخیص فرصت

رویکردهای یادگیری اقدام شامل تمرین اصلاح ناهماهنگی بین انتظارات و واقعیت به منظور ایجاد رفتار سازمانی مؤثرتر در زمان واقعی است (آرگیریس، ۱۹۹۰؛ سنگه، رابرتز، راس، اسمیت و کلینر، ۱۹۹۴).

ماهیت انعکاسی و شخصی یادگیری عملی باعث می شود که نسبت به دو شکل دیگر کمتر رایج باشد. در عین حال، با به چالش کشیدن الگوهای قدیمی باور و رفتار، می تواند به سرعت توانایی یک مدیر اجرایی را برای برقراری ارتباط و توسعه شایستگی های استراتژیک موثر تغییر دهد، چنین شایستگی هایی شامل توانایی درگیر شدن در یادگیری حلقه دوگانه است (Argyris & Schon, 1978). ؛ روچ و بدنار، ۱۹۹۷) که فراتر از بهبودهای تک حلقه ای در بهره وری به کاوش های دو حلقه ای در مورد ماهیت طراحی و استراتژی سازمان می رود (سنگ، رابرتز، راس، اسمیت، و کلینر، ۱۹۹۴).

یادگیری اقدام زمینه ای را برای هر دو مرحله کشف و شکل گیری OpR کارآفرینی در ترکیب ایجاد می کند.

پرسیدن سؤالات انعکاسی که در قلب یادگیری عملی قرار دارند، مستلزم تمایل شخصی برای کشف مفروضات پنهان شخص است و بنابراین با احساس ناراحتی در تشخیص اینکه نظریه مورد حمایت فرد ممکن است با نظریه مورد استفاده در سازمان متفاوت باشد (آرگیریس، ۱۹۹۰) مواجه شود. ).

توسعه چنین آگاهی که منجر به همسویی مجدد باورها و رفتار می شود به کارآفرینان و تیم های آنها اجازه می دهد تا از روال های دفاعی عبور کنند که افراد را از تولید بهترین کار خود باز می دارد (Argyris & Schon, 1978؛ Torbert & Associates, 2004).

به این ترتیب، باز بودن یادگیری عملی می‌تواند با ایجاد فرصت‌های بیشتر برای تفکر خلاق، نوآوری و تعامل سازنده، به یک مزیت رقابتی تبدیل شود. این زمینه باز بودن نیز دو مرحله OpR را به هم متصل می کند.

از یک سو، ماهیت دو حلقه ای یادگیری عملی در سطح شناختی عمل می کند و ابزارهایی را برای پرسشگری و قالب بندی مجدد باورها و نگرش های دیرینه ارائه می دهد.

تا جایی که این مدل‌های شناختی ظهور بینش یا بازترکیبی جدید را مسدود می‌کنند، یادگیری عملی از مرحله کشف OpR پشتیبانی می‌کند.

در عین حال، یادگیری عملی در «زمان واقعی» اتفاق می‌افتد، یعنی در فرآیند تعاملی انجام فعالیت‌های جاری، حل تعارض‌ها و سازگاری با شرایط جدید به‌صورت مداوم. “این نوع تحقیق مشارکتی در زمان واقعی با شرکای متعهد به ادغام اقدام و تحقیق انجام می شود” (توربرت، ۲۰۰۰، ص ۷۹).

به این ترتیب، یادگیری دو حلقه ای به یک ابزار ضروری برای اجرای موفقیت آمیز یک بینش جدید تبدیل می شود، و بنابراین از مرحله شکل گیری OpR پشتیبانی می کند.

در نهایت، یادگیری عملی مبتنی بر یک فرآیند تکراری مداوم از انعکاس و عمل است که می تواند برای پیوند دادن و ایجاد هم افزایی بین هر دو مرحله کشف و شکل گیری OpR استفاده شود.

از این رو:

گزاره ۳: هر چه شرکت های کارآفرین بیشتر در فرآیندهای یادگیری عمل مشارکت کنند، در تشویق هر دو مرحله کشف و شکل گیری شناسایی فرصت ها موثرتر خواهند بود. در بخش بعدی، پیشنهادات و نمونه‌هایی ملموس از نحوه استفاده شرکت‌های کارآفرین از هر یک از این سه حالت OL به منظور بهبود تلاش‌های خود در OpR ارائه می‌کنیم.

 

نقش یادگیری سازمانی در تشخیص فرصت

مدل OpR شناسایی فرصت را به عنوان شکلی از خلاقیت توصیف می کند که می تواند منجر به نوآوری سازمانی و شناسایی فرصت های مخاطره آمیز جدید شود. در بخش قبل، ما پیشنهاد کردیم که این نتایج را می توان با OL تقویت کرد.

اگرچه روشی که ما ایجاد سرمایه گذاری و OL را به هم مرتبط کرده ایم منحصر به فرد است، رویکرد ما از برخی جهات موازی با ادبیاتی است که خلاقیت فردی را با نوآوری سازمانی از طریق موضوع یادگیری و عمل مرتبط کرده است (مانند Amabile، Conti، Coon، Lazenby. ، و هرون، ۱۹۹۶؛ کروسان و همکاران، ۱۹۹۹؛ دوگرتی، ۱۹۹۲؛ فلدمن و پنتلند، ۲۰۰۳؛ گلین، لانت، و میلیکن، ۱۹۹۴؛ نوناکا، ۱۹۹۴؛ نوناکا و تاکوچی، ۱۹۹۵).

ما اکنون از این ادبیات برای گسترش استدلال خود استفاده می کنیم و پیشنهاد می کنیم که هر چه یک سرمایه گذاری یا شرکت عناصر بیشتری از خلاقیت و نوآوری را بیان کند – یعنی ظرفیت آن برای نوآوری سازمانی بالاتر یا شدیدتر باشد – ممکن است فرصت های بیشتری شناسایی کند (پتزینگر، ۱۹۹۹؛ رجوع کنید به Barringer & Bluedorn، ۱۹۹۹).

بنابراین، در یک روش عملی، هر چه یک شرکت یا یک کارآفرین بتواند از سه حالت یادگیری بیشتر استفاده کند، احتمال بیشتری وجود دارد که فرصت‌های جدیدی شناسایی شوند که می‌توان از آنها برای مزیت استراتژیک استفاده کرد. پس از دسته‌بندی سه‌گانه یادگیری، نمونه‌هایی را ارائه می‌کنیم که نشان می‌دهد چگونه هر روش یادگیری می‌تواند نوآوری، خلاقیت و شناسایی فرصت‌های جدید را افزایش دهد.

شناخت فرصت ها از طریق یادگیری شناختی

همانطور که در بالا توضیح داده شد، یادگیری شناختی شامل تغییرات در الگوهای شناختی فردی و/یا سازمانی و تغییر در روش انتقال دانش در سیستم سازمانی است (گلین و همکاران، ۱۹۹۴). تا جایی که این تغییرات محصولات جدید ایجاد می کند یا بازارهای جدیدی را باز می کند، یادگیری شناختی منبع OpR برای ایجاد سرمایه گذاری جدید است.

در بیشتر موارد، یادگیری شناختی در شرکت‌های کارآفرین به‌عنوان یک نوع ظرفیت تحول‌آفرین رخ می‌دهد (گارود و نایار، ۱۹۹۴)، یعنی توانایی بازتعریف معنا یا ارزش ایده‌ها یا منابع فعلی به یک فرصت اقتصادی جدید برای شرکت.

این تعریف مجدد می تواند حداقل به دو صورت انجام شود:

از طریق تبدیل منابع موجود در حال حاضر به محصولات جدید، یا از طریق تفسیر مجدد فرآیندهای داخلی به گونه‌ای که بتوان اطلاعات و دانش بیشتری تولید کرد.

نمونه یادگیری شناختی توسط دو کارمند در شرکت پترسون فن است که از قطعات یدکی فن های صنعتی که در ژوئیه، ۲۰۰۵ ۴۶۳ در کارخانه کارولینای جنوبی تولید می شد، یک کوره با ظاهر غیرمعمول ایجاد کردند (روزن وین، ۲۰۰۱). این کارمندان سخت کوش با تغییر ساختار شناختی استفاده (معنا) قطعات فن گشاد شده، طراحی منحصر به فردی را ایجاد کردند که امکان گردش گرمای بیشتر را فراهم می کرد و در عین حال دمای واحد خنک تر را نسبت به گریل های استاندارد حفظ می کرد.

ونس پترسون، مدیر اجرایی، کباب پز را به نام خود و نام دو مخترع ثبت اختراع کرد، و شرکت اسپین آف – Down South, Inc. – نشان دهنده یک فرصت جدید در قالب یک محصول منحصر به فرد در یک بازار جدید برای شرکت است. .

به این ترتیب، یادگیری شناختی در طراحی محصول و ایجاد یک سازمان جدید منجر به ایجاد فرصت های جدیدی برای سرمایه گذاری شد.

 

شناخت فرصت ها از طریق یادگیری رفتاری

یادگیری رفتاری در درجه اول تطبیقی ​​است و بر اصلاح روال ها و ساختارها در مواجهه با تجربه تمرکز دارد. “پیش بینی کلاسیک این است که موفقیت باعث ثبات در عملکرد معمول می شود، در حالی که شکست باعث ایجاد تغییر می شود” (گلین و همکاران، ۱۹۹۴، ص ۴۶).

با این حال همانطور که فلدمن (۲۰۰۰) نشان می دهد، روال ها ممکن است بیشتر از آنچه قبلا تصور می شد تغییر پذیر باشند. به طور مشابه، یکی از مزایای جدید بودن، انعطاف‌پذیری، ظرفیت تغییر جهت با تغییر حتی ویژگی‌های اصلی سازمان است (لیختنشتاین، ۲۰۰۰).

از این نظر، یادگیری رفتاری می‌تواند فرصت‌های جدیدی را برای سرمایه‌گذاری‌های جدید به حداقل از دو طریق ایجاد کند: از طریق اصلاح روال‌هایی که توسعه‌های غیرمنتظره‌ای برای پیشنهادات شرکت ایجاد می‌کند، و از طریق جریان مداوم سازگاری‌های سازمانی که می‌تواند منجر به هم افزایی غیرمنتظره و بازاری شود. راه حل ها

داستان داروسازی فیلادلفیا نشان می‌دهد که چگونه یک تغییر ناگهانی در روال‌ها می‌تواند فرصت‌های استراتژیک غیرمنتظره ایجاد کند (پتزینگر، ۱۹۹۹، صفحات ۱۱-۱۴).

یک روز، بنیانگذار آن، لئون اوست، یک دستیار را پیدا کرد که به جای استفاده از سیستم برچسب‌گذاری کامپیوتری، نسخه‌ای را با دست می‌نوشت. اوست در کمال تعجب متوجه شد که دستیار در حال نوشتن برچسب شخصی به زبان اسپانیایی است، همانطور که اغلب برای جمعیت اسپانیایی تبار محله انجام می داد.

اوست به جای سرزنش او به خاطر دور زدن رویه‌های عملیاتی استاندارد، از این دانش برای تغییر روال‌ها با ترجمه هر نسخه کامپیوتری به اسپانیایی استفاده کرد، بنابراین بازار را برای مشتریان بزرگ محلی باز کرد.

سپس، به دنبال هجوم سریع ساکنان ویتنامی به این محله، زبان سومی را به برنامه رایانه اضافه کرد.

این اقدامات تطبیقی ​​او را حتی بیشتر به رسمیت شناخت، و در عرض چند سال، داروخانه فیلادلفیا چهار برابر بیشتر از یک داروخانه متوسط ​​آمریکایی در هر فوت مربع تجارت انجام داد. به این ترتیب، سازگاری های تدریجی می تواند منجر به ایجاد فرصت های جدید از طریق بازارهای گسترده و ارائه محصولات ارزشمندتر شود.

شناخت فرصت ها از طریق یادگیری عملی

حالت سوم تغییر، یادگیری عملی، با تغییر زمینه ای که در آن ایده های جدید می توانند ظهور کنند، پتانسیل فرصت های جدید را ایجاد می کند.

با تمرکز بر هنجارهای زیربنایی سازمان و پرسش در مورد مناسب بودن قوانین مشارکت، یادگیری عملی می تواند فرهنگ باز بودن، اثربخشی و خلاقیت را ایجاد کند (آرگیریس، ۱۹۹۰).

این آگاهی گسترده می‌تواند ارتباط افراد را بین تئوری مورد حمایت و نظریه در حال استفاده افزایش دهد (Schön, 1983)، شرایطی را برای افزایش کشف و ارزیابی دقیق‌تر و اجرای ایده‌ها فراهم کند. اولین نتیجه یادگیری عملی – موافقت با قوانین جدید تعامل که افراد را آزاد می کند تا صادقانه صحبت کنند و با دفاع کمتری عمل کنند – می تواند توانایی سازمان را برای نوآوری و برتری تغییر دهد.

چنین دگرگونی مرتبه دومی در The Natural Step، یک سازمان کارآفرینی که به طور قابل توجهی جنبش به سمت پایداری زیست محیطی را در سوئد، و اخیراً در ایالات متحده پیش برد، اعمال شد (Bradbury & Clair, 1999).

مدیر عامل این سازمان می خواست دستورالعمل های علمی برای پایداری ایجاد کند که برای غیر دانشمندان قابل درک باشد و در تجارت به کار رود. با این حال، با توجه به فرض رایج عصر صنعتی مبنی بر اینکه دستاوردهای محیطی و اقتصادی متقابلاً منحصر به فرد هستند (هاکن، ۱۹۹۳؛ شریواستاوا، ۱۹۹۵)، او تشخیص داد که رویکردهای تصمیم گیری مرسوم نامناسب خواهد بود. در عوض، او یک مدل یادگیری عملی دو حلقه ای را به اجرا درآورد، «شکلی از تفکر که فراتر از جستجوی راه حل است تا پایه و اساس مشکل خود را دوباره درک کند، به طوری که ممکن است راه حل های کاملاً جدیدی پدیدار شود» (Bradbury & Clair, 1999, p. 72n17). .

از طریق یک فرآیند بسیار تکراری گفتگوی مشارکتی، یک سند اجماع پدید آمد که توسط ۵۰ دانشمند برتر در سوئد تأیید شد و در عین حال برای شخصیت‌های عمومی در آموزش، سیاست و تجارت به وضوح قابل درک بود. به زودی شبکه ای از رهبران تجاری و دیگران، با تشویق پادشاه سوئد، بودجه ای را برای انتشار کتابچه و نوار صوتی رنگارنگ برای کل جمعیت سوئد (۷ میلیون خانوار) ​​فراهم کردند.

علاوه بر این، چندین کسب و کار حمایت کننده از جمله IKEA، Scandic Hotels و Electrolux کشور را در توسعه محصولات بسیار نوآورانه ای که از نظر زیست محیطی پایدار و تجاری موفق هستند رهبری کرده اند (Bradbury & Clair, 1999). با تغییر قوانین تعامل، زمینه مبتنی بر یادگیری ایجاد شد که موفقیت سازمانی گام طبیعی را تضمین کرد و در همان زمان، جامعه‌ای را که سازمان در آن وجود دارد متحول کرد.

به طور خلاصه، هر یک از این شیوه‌های یادگیری – شناختی، رفتاری و عملی – با موفقیت برای ایجاد فرصت‌های جدید و غیرمنتظره با موفقیت بزرگ مورد استفاده قرار گرفته‌اند. جدول ۱ روش هایی را که در آنها می توان این حالت ها را در فعالیت های ایجاد ریسک ادغام کرد و اینکه چگونه هر یک می تواند پتانسیل OpR را باز کند، خلاصه می کند.

به این ترتیب، OL می‌تواند ظرفیت شرکت‌های کارآفرین را برای کشف و شکل‌گیری فرصت‌های اقتصادی جدید افزایش دهد.

نتیجه

فرآیندهای یادگیری یک شرکت شامل تعهد آن به یادگیری، فرآیندهای ساختاری است که به یادگیری کمک می کند یا از آن می کاهد، کیفیت فرآیندهای یادگیری و سرعت اعمال یادگیری جدید در فرآیندهای سازمانی. هر یک از اینها پیامدهای استراتژیک مهمی از نظر این که چگونه یک شرکت می تواند به طور موثر ارزش افزوده و در نتیجه به مزیت رقابتی دست یابد یا حفظ کند، دارد (Moingeon & Edmonson، ۱۹۹۶؛ Teece، ۱۹۹۸).

به طور مشابه، شرکت‌های کارآفرین می‌توانند تا حدی موفق باشند که فرصت‌های استراتژیک را شناسایی، ارزیابی و اجرا کنند.

بنابراین، OpR، مانند OL، پیامدهای مهمی برای چگونگی خلق ثروت توسط شرکت ها با تبدیل بینش کارآفرینی به مزیت استراتژیک دارد.

در این مقاله، ما استدلال کرده‌ایم که OL می‌تواند فرآیند شناسایی فرصت را افزایش دهد. ما سعی کرده‌ایم نشان دهیم که چگونه ویژگی‌های یک مدل شناسایی فرصت‌های کارآفرینی مبتنی بر خلاقیت (هیلز، شریدر، و لومپکین، ۱۹۹۹؛ لومپکین و همکاران، ۲۰۰۴) از این فرض حمایت می‌کنند که OL می‌تواند فرآیند شناسایی فرصت را افزایش دهد.

اول، مانند یادگیری شناختی، OpR از طریق تبدیل اطلاعات به دانش پیشرفت می کند، به طوری که آنچه که به عنوان دانش ضمنی شروع می شود می تواند به یک امکان قابل تحقق در بازار تبدیل شود. دوم، مانند یادگیری رفتاری، OpR شامل سازگاری و تغییر است. یعنی زمانی که بینشی از خورش «پیش شناخت» یک کارآفرین پدیدار شد، آن ایده تحت تحلیل و آزمایش زیادی قرار می‌گیرد که هر یک از جنبه‌های آن مفهوم اصلی را تغییر می‌دهد (و امیدواریم بهبود می‌یابد).

در نهایت، مانند یادگیری عملی، OpR بر تمایل به تعلیق مفروضات و چارچوب بندی مجدد انتظارات فعلی تکیه می کند، در حالی که، در عین حال، مفهوم سازی در حال ظهور خود (مدل ذهنی) را به مجموعه ای از آزمون ها ارائه می کند تا ببیند چقدر با واقعیت همسو است. موقعیت.

بنابراین، به یک معنا، موفقیت یک فرآیند OpR به توانایی افراد و سازمان ها برای یادگیری در تمام مراحل فرآیند بستگی دارد. اگر این درست باشد، پس هر روش یادگیری باید برای افزایش دوام OpR، و برای بهبود نتایج حل خلاقانه مسئله در ایجاد سرمایه‌گذاری‌های جدید مفید باشد – خواه شرکت‌های جدید یا محصولات/خدمات جدید.

این منطق به مجموعه نهایی گزاره های ما منجر می شود:

گزاره ۴ الف:هر چه شیوه های یادگیری سازمانی بیشتر توسط کارآفرینان اعمال شود، احتمال شناسایی فرصت های جدید بیشتر می شود.

گزاره ۴ ب:هر چه شیوه های یادگیری سازمانی بیشتر توسط شرکت های کارآفرین اعمال شود، احتمال شناسایی فرصت های جدید بیشتر می شود. توجه به این نکته مهم است که در پیشنهاد این روابط، ما هیچ فرضی در مورد هوشیاری یک فرد یا شرکت (کرزنر، ۱۹۷۹) یا “شایستگی” کارآفرینی (فیت، ۲۰۰۲) نداریم، همانطور که برخی تحقیقات قبلی تاکید کرده اند.

چنین عواملی ممکن است بر نوع فرآیندهای یادگیری استفاده شده یا احتمال شناسایی فرصت های کارآفرینی تأثیر بگذارد. به طور مشابه، سوگیری های یک کارآفرین (بوسنیتز و بارنی، ۱۹۹۷) یا روال های وابسته به مسیر (گاوتی و لوینتال، ۲۰۰۰؛ سیگلکو، ۲۰۰۲) نیز ممکن است بر رابطه بین فعالیت های یادگیری و OpR تأثیر بگذارد.

ما این تأثیرات بالقوه مهم را عمدتاً زمینه‌ای می‌دانیم – عناصری که باید در تحقیقات آینده در مورد نقش یادگیری سازمان در فرآیند شناسایی فرصت‌ها مشخص یا کنترل شوند. در واقع، مفاهیم ارائه‌شده در اینجا و محدودیت‌های مطالعه حاضر پیامدهای مهمی دارند که می‌تواند در تحقیقات آتی به‌طور مثمر ثمری به آنها پرداخته شود.

اول، انبوهی از مطالعات و تحقیقاتی که به منظور درک فرآیند OL دنبال شده است، می‌تواند بر فرآیند شناسایی فرصت تأثیر بگذارد. یعنی بینش حاصل از تحقیقات یادگیری ممکن است بینش جدیدی در مورد OpR ارائه دهد.

ممکن است برعکس هم درست باشد. فرآیند تشخیص فرصت، زمینه ایده آلی را برای مطالعه OL فراهم می کند.

در واقع، OpR را می توان به عنوان موقعیتی در نظر گرفت که یادگیری در یک حالت افزایش یافته اتفاق می افتد. همانطور که در بالا ذکر شد، کارآفرین یا تیم کارآفرینی که به دنبال پاسخی برای یک مشکل است یا به دنبال تحقق بخشیدن به بینش تجاری است، احتمالاً در تلاش است تا آنچه را که معتبر و مفید است، در سریع ترین زمان ممکن بیاموزد. بنابراین، می توان استدلال کرد که فرآیند OpR یک مثال “افراطی” از یادگیری است.

این زمینه به ویژه برجسته ای برای تحقیق ارائه می دهد، به همان روشی که کارل ویک و همکارانش دانش خود را از OL از طریق مطالعه موقعیت های بحرانی مانند مبارزه با آتش سوزی در جنگل ها و قرار گرفتن در عرشه پرواز یک ناو هواپیمابر فعال گسترش داده اند (Weick & Roberts) ، ۱۹۹۳).

به روشی مشابه، فرآیند تشخیص فرصت ممکن است نشان دهنده وضعیت افزایش یافته یادگیری باشد که در آن محققان ممکن است قادر به مشاهده یک فرآیند یادگیری “کاملاً درگیر” باشند. پیوند دادن OL به یک مدل OpR که مبتنی بر خلاقیت است، راه دیگری را برای تحقیقات آینده نشان می دهد، یعنی رابطه بین OL و خلاقیت.

به عنوان مثال، تحقیقات Getzels و Csikszentmihalyi (1976) نشان می دهد که توانایی های “مشکل یابی” ممکن است برای درک خلاقیت مهم تر از حل مسئله باشد.

مشکل یابی شامل روشی است که هنگام تشخیص شکاف یا کمبود دانش، مشکلات فرموله می شوند.

کارآفرینانی که میل شدیدی برای یافتن مشکلات در حین ارزیابی ایده ها و شکل دادن آنها به فرصت دارند، ممکن است توانایی بیشتری در تشخیص فرصت های معتبر داشته باشند. تحقیقات خلاقیت همچنین نشان می‌دهد که رفتارهای پرسش‌پرسی و کسب اطلاعات بر نتایج خلاقانه تأثیر می‌گذارد (گلاور، ۱۹۷۹).

جمع‌آوری اطلاعات و طرح سؤالات نیز در فرآیند یادگیری نقش اساسی دارد و تحقیقات آینده ممکن است نشان دهد که مطالعه OpR وسیله‌ای برای درک ابعاد خلاقانه یادگیری است.

در نهایت، سرمایه‌گذاری‌های جدید زمینه مناسبی را برای بهترین شیوه‌هایی که از تحقیقات سازمانی در یادگیری و شناسایی فرصت‌ها پدید می‌آیند، فراهم می‌کنند تا ریشه‌دار شوند و رشد کنند. ما معتقدیم شانس بقای کوتاه مدت و موفقیت بلندمدت در صورتی افزایش می یابد که شرکت های کارآفرین از شیوه های OL استفاده کنند.

توانایی تشخیص فرصت ها ممکن است یک مزیت کلیدی باشد که از طریق آن شرکت های مستقر می توانند در محیط های دائما در حال تغییر پایدار و رقابتی باقی بمانند. تحقیقات آینده باید این بینش ها را گسترش دهد و تلاش کند تا به طور تجربی نحوه ادغام روش های یادگیری را به بهترین شکل در فرآیندهای ایجاد و رشد مخاطره آمیز آزمایش کند تا OpR و سایر فرآیندهای یادگیری به عناصر اساسی استراتژی و فرهنگ سازمان تبدیل شوند. امید ما این است که با ارائه این ادراکات، از کارآفرینان و شرکت‌های آنها برای ایجاد فرصت‌های بیشتر حمایت کنیم و آنها را به گونه‌ای اجرا کنیم که قابلیت‌های سازمان‌ها و خودشان را گسترش دهند.