مدیر ارشد اجرایی بست بای

اندکی پس از فرض دفتر، مدیر ارشد اجرایی بست بای  (مدیرعامل) هوبرت جولی طرح گسترده‌ای از برنامه نوبت خود را – با سرمایه‌گذاران “تجدید رنگ آبی” – که با استفاده از “تجدید رنگ آبی” را به اشتراک گذاشت. هدف او پرداختن به آنچه او به‌عنوان دو مشکل اصلی بست بای  می‌دید:  کاهش و حاشیه‌ها. سه سال پس از تلاش‌های بهبودی خود، جولی به آنچه که تاکنون انجام داده بود افتخار می‌کرد. پس از چهار سال فروش منفی داخلی، سال مالی ۲۰۱۵ افزایش ۰.۵ درصدی فروش را به خود اختصاص داد. درآمد عملیاتی غیر GAAP داخلی شرکت (به‌طورکلی اصول حساب پذیرفته شده) نیز روند نزولی چهارساله خود را معکوس کرده و از ۳.۱ به ۴.۱ درصد افزایش‌یافته است. درآمد غیر GAAP برای هر سهم برای ادامه فعالیت‌ها نسبت به سال ۲۰۱۴ ۲۶ درصد افزایش داشته است و این شرکت ۱.۳ میلیارد دلار افزایش نقدی، معادل پول نقد و سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت را در پایان سال به ثبت رسانده است.این نشان‌دهنده پیشرفت چشمگیر نسبت به شرکت جولی در سپتامبر ۲۰۱۲ به ارث رسیده است.

علی‌رغم اینکه بزرگ‌ترین خرده‌فروش الکترونیک مصرفی در جهان با ۵۰ میلیارد دلارفروش سالانه است، وضعیت مالی بست بای  در آن زمان بسیار ناخوشایند بود.قیمت سهام این شرکت از ۴۵ دلار به ۱۵ دلار در هر سهم در طی یک دوره دوساله کاهش‌یافته است که تقریباً ۶۰ درصد کاهش‌یافته است.در اوایل همان سال، بست بای  مجبور شده بود ۹۱ درصدی سود را در سه‌ماهه دوم در مقایسه با مدت مشابه سال ۲۰۱۱۳ گزارش کند. سه‌ماهه سوم کاهش ۹۷ درصدی درآمد عملیاتی را نشان داد. همان‌طور که جولی پیش‌ازاین به سرمایه‌گذاران گفته بود، یکی از اولویت‌های او تثبیت شرکت قبل از اینکه بتواند راه‌هایی برای بهبود عملکرد خود را اجرا کند، تثبیت شده بود.

اکنون که این شرکت در زمین جامد قرار داشت، او مشتاقانه منتظر بود تا نقاط قوت خود را ایجاد کند “برای تعریف و انجام اقداماتی که به ما امکان می‌دهد در بازار برنده شویم و توسط همه ذی‌نفعان ما به‌عنوان بست بای  دیده شود.” همان‌طور که جولی آن را دید، بست بای  به فروش می‌رسد الکترونیک بسیار بیشتر از هر یک از بزرگ‌ترین رقبای خود (۵۰ میلیارد دلار در مقایسه با ۳۰ میلیارد دلار برای والمارت و ۱۴ میلیارد دلار برای آمازون) و از نظر سهم بازار بر دسته رایانه‌های شخصی، دوربین و رایانه لوحی حاکم است. بشر این سیستم همچنین دارای سیستم های تدارکاتی، موجودی و پشتیبانی از آنها بود که به آن امکان می‌داد تحویل‌های یک‌روزه را برای سفارش‌ها آنلاین انجام دهد. در همین حال، تجارت آنلاین بست بای  یازدهمین وبگاه بزرگ تجارت الکترونیکی در سراسر جهان بود و در هر سه ماه ۱۵ تا ۲۰ درصد درحال‌رشد بود.

 

علیرغم این واقعیت که رقابت در صنعت مصرف کننده و الکترونیک به طور قطع باقی مانده است ، جولی متقاعد شد که ترکیب این شرکت از “خدمات تخصصی” است.قیمت های بی نظیر. ” یک گزاره ارزش روشن ارائه داد.۸ اخیراً ، حتی منتقدین شروع به توافق با او کرده بودند.به جای اینکه پیش بینی کند که بست بای  محکوم به پیروی از سایر سوپراستورهای خرده فروشی الکترونیکی مصرفی ملی در انقراض ، تحلیلگران در حال تحول این شرکت بودند “از یک خرده فروش آجر و ملات به یک خرده فروش چند کانال.” یا همانطور که توسط مودی با کمال تعجب بیان شد ، “بست بای  [نشان دهنده زنده ماندن آن بود.”

با این حال جولی راضی نبود که به سادگی “پایدار” باقی بماند و مشتاق شروع به برنامه ریزی مرحله بعدی استراتژی تجدید آبی خود بود.تاریخچه مختصری از بست بای  به همراه شریک تجاری خود ، جیمز ویلر ، ریچارد شولز ، Sound of Music ، یک فروشگاه ویژه صوتی ، در مینه سوتا در سال ۱۹۶۶ تأسیس کرد.  این شرکت تازه کار اولین سال مالی خود را با فروش ناخالص ۱۷۳،۰۰۰ دلار به پایان رساند و طی چند سال آینده به سرعت رشد کرد.  در زمان ارائه اولیه عمومی خود در سال ۱۹۶۹ ، شرکت خانه دار دو نفر از رقبای محلی خود را به دست آورد و دو فروشگاه جدید را در نزدیکی دانشگاه مینه سوتا در مرکز شهر مینیاپولیس افتتاح کرده بود.Schulze در سال ۱۹۷۱ اندکی پس از آنکه صدای موسیقی درآمدهای سالانه به علامت ۱ میلیون دلار رسید ، ویلر را خریداری کرد.  سالهای بعد شاهد گسترش مداوم از طریق مکانهای اضافی ، خطوط تولید جدید و تکنیک های تبلیغاتی جدید بود.  به عنوان مثال ، در سال ۱۹۷۹ صدای موسیقی اولین تامین کننده تجهیزات ویدئویی و لیزریس از شرکت هایی مانند Panasonic ، Magnavox ، Sony و Sharp شد.  این شرکت پس از برخورد یک گردباد به فروشگاه Roseville ، مینه سوتا ، در ژوئن ۱۹۸۱ ، با “فروش گردباد” پاسخ داد ، که به یک رویداد سالانه ، طوفان یا طوفان تبدیل شد.  این استراتژی باعث افزایش متوسط فروش موسیقی در هر فوت مربع به ۳۵۰ دلار می شود ، در مقایسه با میانگین صنعت ۱۵۰ تا ۲۰۰ دلار.

ورود سوپراستور

Sound of Music با جاه طلبی برای گرفتن سهم بازار حتی بزرگتر ، نام خود را به بست بای  شرکت ، شرکت ، در سال ۱۹۸۳ تغییر داد.  اندکی پس از آن ، آن را با فرمت فوق ستاره ای که اکنون آشنا است ، با دامنه محصول به طور فزاینده ای متنوع اتخاذ کرد.  بست بای  با تزریق پول نقد از یک سری از پیشنهادات عمومی ، از ۸ به ۲۴ فروشگاه رشد کرد و دید که درآمد آن از ۲۹ میلیون دلار به ۲۹۰ میلیون دلار افزایش می یابد از سال ۱۹۸۴ تا ۱۹۸۷.۱۴ در تاریخ ۲۰ ژوئیه ۱۹۸۷ ، بست بای  اولین کار خود را در بورس اوراق بهادار نیویورک (NYSE: BBY) با پیشنهاد اولیه ۸.۳ میلیون سهم از سهام مشترک انجام داد.بست بای  در سال ۱۹۸۷ آرم خود را به برچسب زرد تغییر داد و در سال ۱۹۸۹ فروشگاه های آن یک قالب فروشگاه جدید “Grab-andgo” به نام Concept II را اتخاذ کردند.رویکرد جدید انقلابی Schulze به خرده فروشی های بزرگ با قیمت های Walmart با مجموعه Circuit City ، در یک انبار خرید با ردپای ۳۵۰۰۰ فوت مربعی.  فروشگاه های جدید متشکل از نمایشگاه های مجهز با اطلاعات خودیاری بودند تا افراد بتوانند انتخاب محصولات خود را به طور مستقل انجام دهند و در یک توقف واحد بررسی کنند.

پاسخ

مراکز هنوز برای افرادی که می خواستند در دسترس بودند ، در دسترس بودند ، اما فروشندگان دیگر نیازی به حضور در هر مشتری شخصی نداشتند یا کالاهای ذخیره سازی را از ذخیره سازی دریافت می کردند.این تغییر باعث کاهش هزینه های اشتغال بست بای  یک سوم می شود که تأکید بر تأکید بر قراردادهای خدماتی را جبران می کند.یکی از تحلیلگران مفهوم II را “خلاقانه ترین چیزی که در این صنعت اتفاق می افتد -” همیشه “خواند. با موفقیت در قالب انبار خود ، بست بای  در سال ۱۹۹۲ به ۱ میلیارد دلار درآمد فروش رسید.  این شرکت برای اولین بار در سال ۱۹۹۵ در لیست Fortune 500 (اولین بار در شماره ۳۷۳) قرار گرفت.  مجله Fortune از سال ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۰ یکی از ۱۰ سهام برتر عملکرد را به عنوان بست بای  یکی از ۱۰ سهام برتر اجرا کرد و در سال ۲۰۰۴ آن را به عنوان “شرکت سال” تقدیر کرد.

رشد از طریق کسب

سال ۲۰۰۰ آغاز به کار فاز جدیدی از رشد معدنی از طریق خرید بود.بست بای  درآمد خود را از ۱۲.۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۰ به نزدیک به ۵۱ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۲ افزایش داد.  این شرکت برای اولین بار Magnolia ، یک زنجیره الکترونیکی با کیفیت بالا با ۱۳ مکان در سراسر واشنگتن ، کالیفرنیا و اورگان را با قیمت ۸۸ میلیون دلار در سال ۲۰۰۰ خریداری کرد.  سال بعد ، بست بای  Musicland را با قیمت ۴۲۵.۱ میلیون دلار خریداری کرد.دستیابی به خرده فروش موسیقی و سرگرمی مبتنی بر بازار ، به بست بای  به ۱۳۰۰ فروشگاه اضافی در ایالات متحده و پورتوریکو ، از جمله ۶۵۰ سام گودی و ۴۰۰ فروشگاه تصویر حرکتی Suncoast دسترسی پیدا کرد. در سال ۲۰۰۲ ، این شرکت Geek Squad ، یک کارگروه ۲۴ ساعته پشتیبانی رایانه را به دست آورد.  تا سال ۲۰۰۴ ، بست بای  حوزه های Geek Squad را در تمام فروشگاه های خود باز کرده بود.برخلاف گسترش سریع تیم Geek ، بست بای  Musicland در سال ۲۰۰۳ به دلیل کاهش فروش بازار پس از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ ، همراه با افزایش رقابت از والمارت و هدف در بخش

Sun Capital Partners ، Inc. ، یک شرکت سهام خصوصی ، شرکت ناکام را برای فرض تعهدات بدهی و اجاره نامه Musicland خریداری کرد.  برد اندرسون ، که در سال ۲۰۰۲ جانشین Schulze به عنوان مدیرعامل شد ، Musicland Venture را “یک تجربه یادگیری بسیار گران اما قدرتمند برای بست بای ” توصیف کرد.پس از درگیری Musicland ، بست بای  قبل از خرید Audiovices ، یکپارچه سازنده سفارشی از محصولات الکترونیکی مانند تلویزیون های صفحه تخت و راه حل های امنیتی ، در سال ۲۰۰۵.۲۲ در دسامبر همان سال ، بست بای  ، بست بای  فروش اقیانوسیه ، بست بای  اقیانوس آرام ، یک یکپارچه سازنده سفارشی از محصولات الکترونیکی مانند تلویزیون های صفحه تخت و راه حل های امنیتی ، دو سال از خرید گرفت. یک شرکت با لس آنجلس که در فروش لوازم برتر آشپزخانه با قیمت ۴۱۰ میلیون دلار تخصص دارد.  در سال ۲۰۰۷ ، بست بای  اعلام کرد که قصد دارد شرکت Speakeasy مستقر در سیاتل ، ارائه دهنده خدمات باند پهن و VoIP را با قیمت ۹۷ میلیون دلار خریداری کند.  این معامله پس از اعلام در سال ۲۰۰۸ در مورد خرید Napster بست بای  با قیمت ۱۲۱ میلیون دلار پول نقد ، در تلاش برای رقابت با سهم ۷۰ درصدی اپل از بازار دیجیتال Music ، دنبال شد.

گسترش بین المللی

در این میان ، بست بای  نیز در جبهه بین المللی مشغول بود. اولین گسترش مرزی آن ، کسب سال ۲۰۰۱ از Futureshop Ltd. ، یک زنجیره الکترونیک کانادایی بود که فروش سالانه ۱.۳۲ میلیارد دلار را به آن افزود.  با حفظ Futureshop به عنوان یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به آن ، بست بای  بعداً با افتتاح ۷۷ فروشگاه مارک تجاری خود ، حضور کانادایی خود را تقویت کرد.  بست بای  با کسب بیشترین علاقه خود در زنجیره خرده فروشی Jiangsu Five Appliance Appliance ، Ltd. ، چهارمین شرکت بزرگ لوازم خانگی و مصرف کننده الکترونیک ، با قیمت ۱۸۰ میلیون دلار ، حضور فعال در بازارهای رو به رشد آسیا ایجاد کرد.  یک سال بعد در تاریخ ۲۶ ژانویه ۲۰۰۷ ، اولین فروشگاه بست بای  در چین – که به عنوان بزرگترین بست بای  موجود در وجود – در شانگهای افتتاح شد.

مناطق دیگر به سرعت دنبال شدند. تا سال ۲۰۰۸ ، بست بای  افتتاح اولین فروشگاه های خلبان خود در مکزیک و ترکیه و همچنین چندین سوپراستور مارک دار در انگلستان و سایر کشورهای اروپایی را اعلام کرده بود.در پاسخ به رکود اقتصادی ۲۰۰۸-۲۰۰۹ و افزایش فشارهای رقابتی ، بست بای  شروع به تغییر تلاش های خود از فروشگاه های سنتی “Big Box” کرد تا روی قالب جدید “فروشگاه متصل” خود و فروشگاه های مفهومی “بست بای  Mobile” تمرکز کند ، هر دو در خانه و خارج از کشور.  سپس ، در یک وارونگی خیره کننده ، بست بای  تمام فروشگاه های مارک خود را در چین ، ترکیه و انگلستان تا پایان سال ۲۰۱۲ بسته کرد.در عوض ، این شرکت سرمایه گذاری زیادی را در شرکت تابعه پنج ستاره خود در چین و انبار Carphone و فروشگاه های تلفن خانه خود در اروپا سرمایه گذاری کرده و به ترتیب ۳۸ و ۳۶ مکان جدید را در مالی ۲۰۱۲ افتتاح کرده است.با ادامه مبارزات مالی این شرکت ، بست بای  تصمیم گرفت تلاش های خود را در مورد واحدهای بالاتر خود در آمریکای شمالی (از جمله کانادا و مکزیک) متمرکز کند و از بازارهای آسیایی و اروپا خارج شود.  بست بای  در ژوئن ۲۰۱۳ فروش علاقه خود به بست بای  Europe to Carphone Warehouse Group را به پایان رساند و مالکیت خود را از پنج ستاره (چین) در فوریه ۲۰۱۵ واگذار کرد.  در مارس ۲۰۱۵ ، این شرکت همچنین تمام فروشگاه های فروشگاه آینده کانادایی خود را با نام تجاری بست بای  تثبیت کرد.

تغییرات رهبری

پس از داشتن تنها دو مدیرعامل در ۴۳ سال اول عملیات خود (ریچارد شولز و جانشین وی برد اندرسون) ، بست بای  در یک دوره شش ماهه در سال ۲۰۱۲ از سه رهبر برتر عبور کرد. برای “حق” “کشتی” بست بای  برای سه سال گذشته.

دان معتقد بود که فروشگاه های فیزیکی شرکت دارایی است:  “هنوز چیزهایی در دنیای جسمی وجود دارد که مهم خواهند بود:  مشاوره تخصصی و امکان دیدن و لمس آخرین تبلت ها. “۳

اما برای کاهش هزینه ها ، وی در سال ۲۰۱۱ اعلام کرد که بست بای  “جعبه بزرگ” خود را در طی پنج سال ۱۰ درصد کاهش می دهد ، با بستن برخی از فروشگاه ها ، اجاره نامه های مذاکره شده و اجازه می دهد برخی از اجاره نامه ها منقضی شوند.هزاران کارگر ، از جمله ۶۰۰ کارمند بسیار آموزش دیده Geek Squad ، اخراج شدند .۳۶ حرکت به جلو ، دون قصد داشت ۶۰۰ تا ۸۰۰ فروشگاه جدید موبایل بست بای  را باز کند ، با تمرکز روی تلفن های هوشمند و سایر دستگاه های تلفن همراه .۳۷ هدف افزایش تعداد بود از نقاط تماس خرده فروشی ضمن کاهش فیلم های مربع ، در نتیجه انعطاف پذیری شرکت به عنوان یک خرده فروش چند کاناله افزایش می یابد.

او همچنین پیشنهادات آنلاین بست بای  را با بیش از ۲۰،۰۰۰ مورد افزایش داد تا ردپای “مجازی” خود را گسترش دهد.متأسفانه ، وال استریت راضی نبود و قیمت سهام این شرکت کاهش شدید خود را ادامه داد.تحلیلگران احساس کردند که دون در تشخیص مشکلات این شرکت کند بوده و به اندازه کافی تهاجمی در خاموش کردن واحدهای کم تحرک نبوده است .۴۰ بنابراین ، هنگامی که دان اعلام کرد خود را اعلام کرد

استعفا در آوریل ۲۰۱۲ پس از ۲۸ سال به عنوان کارمند بست بای  ، بسیاری تصور می کردند که این امر به دلیل مشکلات مالی این شرکت است.در واقعیت ، وی در میان تحقیقات هیئت مدیره در مورد ادعاهای مربوط به سوء رفتار شخصی (رابطه نزدیک با یک کارمند زن) قرار گرفت.  در نهایت ، محققان مستقل مشخص کردند که هیچ گونه سوءاستفاده ای از منابع شرکت وجود نداشته است ، اما قضاوت ضعیف دان و عدم حرفه ای بودن به یک محیط کار منفی کمک کرده است.

سقوط در اینجا متوقف نشد. ریچارد شولز ، که در آن زمان به عنوان رئیس هیئت مشغول به کار بود ، در جلسه هیئت مدیره ژوئن ۲۰۱۲ از سمت خود کناره گیری کرد.  هیئت مدیره با اعطای عنوان افتخاری “بنیانگذار و رئیس” Emeritus “به وی” نقش خود را گسترش داد “و به وی اجازه داد تا دوره خود را به عنوان مدیر تا سال ۲۰۱۳ به پایان برساند.

گزارش تحقیقاتی حاکی از آن است که شولز در مورد اقدامات دون ، با او روبرو شده است ، به وی هشدار داده است که چنین رفتاری خلاف سیاست شرکت است ، اما هنگامی که دون این اتهامات را رد کرد ، این مسئله را کنار گذاشت.  برای اصلاح این نقض اخلاق ، هیئت مدیره به نام هاتیم طیبجی ، رئیس کمیته حسابرسی ، به عنوان رئیس جدید ۴۳ و یک مشاور خارجی را استخدام کرد تا روند جستجوی مدیرعامل جدید را اجرا کند.  در ضمن ، جورج میکان سوم ، مدیر دیگری ، موافقت کرد که مسئولیت های روزانه را برای اداره این شرکت به عهده بگیرد.  هیئت مدیره همچنین توصیه کرد که سهامداران تصویب هیئت مدیره را تأیید کنند و هر مدیر را در معرض انتخاب مجدد سالانه قرار دهد.جولی در آگوست ۲۰۱۲ استخدام شد و از ماه سپتامبر وظیفه فعال را به عهده گرفت. ۴۶ در مشاغل قبلی ، جولی استراتژی های موفقیت آمیز برای Vivendi و Carlson Wagonlit Travel را مهندسی کرده بود و او هیچ دلیلی نمی دید که بست بای  متفاوت است.با این حال ، چندین سرمایه گذار از قرار ملاقات وی راضی نبودند.برخی از آنها عدم تجربه خرده فروشی جولی را یک محدودیت قابل توجه می دانستند ، در حالی که برخی دیگر تعجب می کردند که آیا این شرکت فقط جستجو را عجله کرده است تا بتواند با برنامه بازسازی آن ادامه یابد.  با این حال ، با توجه به اینکه مالی ۲۰۱۵ به طور قابل توجهی بهبود یافته است ، با این حال ، وی سرانجام شروع به کسب احترام به تلاش های نوبت خود کرد.  (برای بست بای  داده های مالی به نمایشگاه ۱ مراجعه کنید.)

صنعت خرده فروشی مصرف کننده و الکترونیک

یک تاریخ کوتاه

صنعت خرده فروشی مصرف کننده و الکترونیک به دلیل چندین روند همگرا ، در نیمه دوم قرن بیستم به سرعت رشد کرد. در پایان جنگ جهانی دوم ، بخش قابل توجهی از جمعیت ایالات متحده از شهرها به حومه شهرها مهاجرت کردند و نیاز به مراکز خرده فروشی حومه را ایجاد کردند.  در عین حال ، هزینه فناوری کاهش یافته و باعث افزایش تقاضا برای تلویزیون ها و سایر لوازم الکترونیکی مصرفی می شود.بسیاری از این مشتریان جدید صاحبان خانه برای اولین بار حساس به قیمت بودند که مایل بودند در ازای قیمت های پایین تر ، خدمات مشتری را کاهش دهند و منجر به رشد سریع فروشگاه های تخفیف شوند.همانطور که فرزندان نسل جنگ جهانی دوم – بومرهای کودک – در دهه ۱۹۷۰ به بزرگسالی پرداختند ، تقاضا برای الکترونیک مصرف کننده افزایش یافت.  خرده فروشان از حمل فقط یک یا دو خط تجهیزات به سمت انبار کردن مجموعه متنوعی از خطوط محصول تغییر کردند.  رشد صنعت قوی تا اواخر دهه ۱۹۸۰ ادامه یافت ، تا اینکه بازار جدید VCR اشباع شد و رکود اقتصادی مصرف کننده را کند کرد. تا سال ۱۹۹۱ ، ۹۸ درصد از کل خانه ها حداقل یک تلویزیون رنگی داشتند و ۷۷ درصد از کسانی که دارای تلویزیون بودند نیز دارای VCR بودند.

ایالات متحده به تنهایی حداقل ۱۰،۰۰۰ فروشگاه رادیو ، تلویزیون و مصرف کننده الکترونیک داشت که برای برآورده کردن تقاضا افزایش یافته بودند. با وجود اشباع بازار ، رشد در دهه ۱۹۹۰ محدود به جایگزینی و به روزرسانی دستگاه های موجود بود. در نتیجه ، رقابت شدت گرفت و بسیاری از شرکت ها ، مانند Highland Superstores Inc. ، بازار الکترونیک را ترک کردند پیشرفت های فناوری و بهبود شرایط اقتصادی در اواسط تا اواخر دهه ۱۹۹۰ دوباره به دوره ای از رشد منجر شد که از ظهور سوپراستورهای بزرگ مانند بست بای  و Circuit City پشتیبانی می کند.  در سال ۱۹۹۸ ، فروش در بست بای  و Circuit City به ترتیب ۲۱ درصد و ۴۸ درصد افزایش یافته است.  در همین زمان بود که این صنعت با لرزش بزرگ دیگری روبرو شد – تولد خرده فروشی آنلاین.

در سال ۱۹۹۸ ، Amazon.com ، که قبلاً ناشناخته از رقیب بود ، با ارائه فروش سی دی موسیقی به صورت آنلاین وارد بازار مصرف کننده-الکترونیک شد.

مایل به واگذاری این بازار بالقوه پرسود ، Circuit City ، گروه سرگرمی خانه توییت و پاسگاه.

بست بای  در سال ۲۰۰۰ با BestBuy.com همراه بود و آن را به یک حرکت نسبتاً دیر هنگام در خرده فروشی الکترونیکی تبدیل کرد.امکان دستیابی به مصرف کنندگان جدید به صورت آنلاین ، همراه با افزایش علاقه به دوربین های دیجیتال و DVD ، منجر به دوره دیگری از گسترش سریع در اوایل دهه ۲۰۰۰ شد.  این بار ، با این حال ، رشد در درجه اول از طریق کسب و ادغام صنعت رخ داده است.  از سال ۱۹۹۴ تا ۲۰۰۷ ، سه خرده فروش بزرگ مصرف کننده الکترونیک (Circuit City ، بست بای  و Radio Shack) سهم کانال را از حدود ۲۲ درصد به ۴۵ درصد افزایش دادند. در همین حال ، تعداد کل بنگاه های الکترونیکی خرده فروشی با بیش از ۱۰۰ کارمند از سال ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۴ ۴ درصد در سال کاهش یافته است.از سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۰۷ ، نرخ رشد سالانه صنعت (CAGR) تقریباً ۶ درصد بود.با شروع رکود جهانی ، رشد در سال ۲۰۰۸ به ۳.۴ درصد و در سال ۲۰۰۹ ۴/۰ درصد کاهش یافت.این صنعت در سال ۲۰۱۰ شروع به بهبودی کرد ، اما رشد برای چند سال آینده نسبتاً مسطح باقی مانده است.نرخ رشد سالانه ترکیبی آمریکای شمالی از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۴ ۱.۵ درصد بود (نمایشگاه ۲) ، اما پیش بینی می شود تا سال ۲۰۱۹ به ۳.۳ درصد افزایش یابد.

از سال ۲۰۱۱ ، تقریباً ۵۰.۰ درصد (۲۵۷.۳ میلیارد دلار) از کل ارزش بازار ۵۱۴.۲ میلیارد دلار به بخش تجهیزات سمعی و بصری نسبت داده شد ، در حالی که سخت افزار رایانه ۳۴.۳ درصد (۱۷۶.۲ میلیارد دلار) کمک می کند.  موسیقی و فیلم شامل ۱۰.۵ درصد دیگر (۵۳.۹ میلیارد دلار) و کنسول های بازی ۵.۲ درصد باقیمانده (۲۶.۸ میلیارد دلار) بود. پیش بینی می شود صنعت جهانی رایانه و الکترونیک تا سال ۲۰۱۶ به ارزش ۶۲۰ میلیارد دلار برسد که ۲۰.۶ درصد نسبت به آمار سال ۲۰۱۱ افزایش یافته است.

گرایش های عمومی

صنعت خرده فروشی لوازم الکترونیکی مصرفی هم دوره ای و هم فصلی است. فروش صنعت در فصل تعطیلات در سه ماهه چهارم معمولاً از مجموع فروش سه فصل دیگر بیشتر است.  از آنجایی که اکثر اقلام الکترونیکی مصرفی به عنوان خریدهای اختیاری در نظر گرفته می شوند، فروش به طور مستقیم با عوامل کلان اقتصادی مانند اعتماد مصرف کننده، بیکاری، بازار مسکن و توانایی کسب اعتبار در ارتباط است.  یکی دیگر از روندهای متمایز در صنعت مصرف کننده-الکترونیک، کاهش قیمت ها است.  این کاهش قیمت‌ها فشار ثابتی را بر تولیدکنندگان لوازم الکترونیکی مصرف‌کننده وارد می‌کند تا عملکرد، قابلیت حمل و سبک را به عنوان راهی برای متمایز کردن محصولات خود از محصولات رقبا بهبود بخشند.  در نتیجه، چرخه عمر محصول به طور فزاینده‌ای کوتاه‌تر شده است زیرا تولیدکنندگان در تلاش برای حفظ علاقه و وفاداری مشتری، محصولات خود را آدمخوار می‌کنند.این آدمخواری منجر به تکامل لوازم الکترونیکی مصرفی به عنوان معیاری برای وضعیت اجتماعی-اقتصادی در کشورهایی مانند ایالات متحده شده است.

ثروت مالی دسترسی به جدیدترین و بهترین فناوری را می‌خرد. با کاهش قیمت ها، این فناوری برای جمعیتی گسترده تر مقرون به صرفه می شود، اما نخبگان فناوری قبلاً به سمت نسل بعدی دستگاه ها رفته اند. تلفن های همراه زمانی ابزارهای فانتزی بودند که فقط در فیلم های جیمز باند دیده می شد.  در دهه ۱۹۸۰، یاپی ها با افتخار تلفن همراه خود را به عنوان نماد وضعیت روی کمربند خود نشان می دادند. این روزها، تقریباً همه یک تلفن همراه دارند که طراحی و عملکرد آن «دایناسورهای» اولیه را خنده‌دار می‌کند. لپ‌تاپ‌ها، تلویزیون‌های با صفحه‌نمایش بزرگ و گوشی‌های هوشمند از گسترش مشابهی در میان توده‌ها برخوردار بوده‌اند.  کالای مورد نیاز امروز، کالای مقرون به صرفه فردا در والمارت است، بنابراین خرده فروشان باید تا زمانی که محصول داغ است اعتصاب کنند.  یک محصول در روزهای رونق خود، مشتریان بسیار متفاوتی را نسبت به مراحل بعدی و نه چندان انحصاری عمر مفید خود جذب خواهد کرد.  در نتیجه، درک و پیش‌بینی تقاضای مصرف‌کننده یک امر ضروری در صنعت مدرن مصرف‌کننده الکترونیک است.رقبای گذشته و فعلی در مقایسه، صنعت خرده فروشی لوازم الکترونیکی مصرفی نسبتاً پراکنده باقی مانده است.قبل از رکود سال ۲۰۰۸، سه خرده فروش عمده لوازم الکترونیکی مصرفی (Circuit City، بست بای  و Radio Shack) 42 درصد از بازار ایالات متحده را به خود اختصاص داده بودند.

در مقایسه، سه شرکت برتر در بخش بهبود خانه و خرده فروشی لوازم اداری به ترتیب ۵۸ درصد و ۷۹ درصد را کنترل کردند.در سطح جهانی، بازار حتی بیشتر تقسیم شده است، به طوری که بست بای  تنها ۳.۲ درصد از بازار جهانی لوازم الکترونیکی مصرفی (پس از رکود) را در اختیار دارد.  رقبای اصلی آن عبارتند از اپل (۱۱.۳ درصد)، والمارت (۶.۲ درصد)، و مترو AG (5.6 درصد)، و فروشگاه های «سایر» ۷۳.۷ درصد باقی مانده را تشکیل می دهند.

با توجه به فروش آنلاین، آمازون با سهم ۶۰ درصدی بر بازار لوازم الکترونیکی مصرفی ایالات متحده تسلط دارد و پس از آن Walmart با ۲۲ درصد و بست بای  با ۱۴ درصد قرار دارند.پیشتاز آمازون در سهم فروش تا حدودی کمتر است و ۳۹ درصد است، در مقایسه با ۳۳ درصد برای Walmart، ۲۳ درصد برای بست بای  و ۴ درصد برای Target. با این حال، ارزش هر سفارش Walmart (189 دلار) از آمازون (۱۰۳ دلار) بیشتر است.بخش آنلاین تقریباً ۲۰ درصد از کل فروش لوازم الکترونیکی مصرفی را تشکیل می دهد.

شهر مدار

داستان بست بای  بدون شرح ظهور و سقوط Circuit City، زمانی که قدرتمندترین رقیب این شرکت بود، کامل نمی شود.

زمانی که ساموئل وورتزل، بنیانگذار Circuit City، متوجه شد که اولین ایستگاه تلویزیونی تجاری در جنوب به زودی به روی آنتن می‌رود، تصمیم گرفت که فروشگاهی که تلویزیون می‌فروشد، سودآور است.  او اولین فروشگاه شرکت Wards را در ریچموند در سال ۱۹۴۹ افتتاح کرد.  به زودی پس از آن، وورتزل و شریکش محصولات خود را متنوع کردند تا شامل طیف وسیعی از لوازم خانگی و همچنین تلویزیون شود.  با افزایش سود در دهه بعد، آنها سه فروشگاه دیگر را در منطقه ریچموند افتتاح کردند.

این شرکت در سال ۱۹۶۱ عمومی شد و ۱۱۰۰۰۰ سهم را به قیمت ۵.۳۷۵ دلار از طریق یک کارگزار سهام بالتیمور به فروش رساند.  بخش‌ها از طریق یک سری خرید از سال ۱۹۶۵ تا ۱۹۷۰ در سراسر جنوب شرقی و غرب میانه گسترش یافتند، پس از آن ساموئل وورتزل مشعل را به پسرش، آلن ورتزل داد.  در سال ۱۹۷۴، Wards به دلیل گسترش و تنوع سریع خود، مسلماً دچار اثرات نامطلوب شد و ۳ میلیون دلار از فروش کلی ۶۹ میلیون دلاری را از دست داد.  در پاسخ، Wurtzel جوان واردز را از حوزه‌های خارج از صلاحیت‌های اصلی خود، مانند فروش تایر، کنار کشید و خط تولید را دوباره بر روی لوازم الکترونیکی مصرفی متمرکز کرد.  این شرکت برای نشان دادن استراتژی جدید خود، فروشگاهی به مساحت ۴۰۰۰۰ فوت مربع به نام “The Wards Loading Dock” افتتاح کرد.  این قالب “جعبه بزرگ” فضای کافی برای نمایش گزینش گسترده Wards از ۲۰۰۰ محصول داشت.  در نتیجه طراحی جدید فروشگاه، واردز فروش خود را ده برابر تا سال ۱۹۸۳ به ۲۴۶ میلیون دلار افزایش داد.  در سال ۱۹۸۴، Wards نام خود را به Circuit City Stores تغییر داد و در بورس نیویورک عرضه شد.  در همان سال، ریچارد شارپ جانشین آلن وورتزل به عنوان مدیرعامل شد.  تحت شارپ، این شرکت فعالیت های خود را در فروشگاه های بسیار بزرگ که به صورت خوشه ای در سرتاسر جنوب شرقی مستقر بودند، ادغام کرد.

این “سوپرفروشگاه های شهر مدار” تا یک هکتار از زمین را در بر می گرفت.  رویکرد Circuit City برای افتتاح تعدادی فروشگاه بزرگ به طور همزمان در همان منطقه، همراه با تبلیغات سنگین، نشان دهنده تصمیمی روشمند برای به دست آوردن سهم شیر از فروش بود.

تا سال ۱۹۸۷، این شرکت یک میلیارد دلار درآمد سالانه به دست آورد و بر بازار ایالات متحده تسلط یافت.

در سال ۱۹۹۲، Circuit City پیشنهادات خود را گسترش داد و شامل رایانه های شخصی و موسیقی ضبط شده بود.

در سال ۱۹۹۳، Circuit City مرزهای خود را حتی بیشتر کرد و اولین خودروی کارکرده CarMax را افتتاح کرد.

تقریباً در آن زمان، Circuit City نیز خود را در یک جنگ قیمتی شدید با بست بای  قرار داد که نیروهای فروش شرکت‌ها را در مقابل یکدیگر قرار داد.  Circuit City به‌خاطر تاکتیک‌های فروش سخت‌اش معروف بود و فروشندگانی که برای کمیسیون کار می‌کردند.  در مقابل، کارمندان بست بای  از یک محیط فروش آرام‌تر و مبتنی بر سلف‌سرویس لذت می‌بردند که در آن نرخ ثابت ساعتی به آنها پرداخت می‌شد.  رویکرد بست بای  «اگر به ما نیاز دارید اینجا هستیم» آنقدر محبوب بود که Circuit City مجبور شد خود را با آن سازگار کند.  با این حال، با وجود اخراج ۳۹۰۰ کارگر و اجرای ساختار دستمزد ساعتی، ۶۰۰ فروشگاه Circuit City تا پایان سال ۲۰۰۳ سالانه ۸۹.۳ میلیون دلار ضرر داشته اند.  این شرکت در سال ۲۰۰۴ به بازسازی خود ادامه داد و ده‌ها فروشگاه را در مکان‌های کمتر مطلوب تعطیل کرد و حدود ۷۰ فروشگاه جدید را در مکان‌های ایده‌آل‌تر افتتاح کرد.  واکنش Circuit City به جنگ قیمت صفحه تخت در اوایل دهه ۲۰۰۰ احتمالاً به تعیین سرنوشت آن کمک کرد.

حباب در بازار مسکن ایالات متحده منجر به افزایش چشمگیر تقاضا برای لوازم الکترونیکی مصرفی شده بود که به نوبه خود سیل سرمایه گذاری در کارخانه های جدید را ایجاد کرد که منجر به عرضه و موجودی مازاد برای خرده فروشان شد.  سپس، در سه ماهه چهارم سال ۲۰۰۶، بازار مسکن ضعیف شد و منجر به کاهش هزینه های مصرف کننده شد.  برای جابجایی موجودی، خرده فروشان تخفیف مانند والمارت شروع به کاهش قیمت تلویزیون های صفحه تخت کردند و Circuit City نیز از این روند پیروی کرد.  در پایان سال ۲۰۰۶، قیمت تلویزیون های صفحه تخت بین ۴۰ تا ۵۰ درصد کاهش یافت.  قیمت ها در طول فصل تعطیلات آنقدر سریع کاهش یافت که بخشنامه های تبلیغاتی هفتگی Circuit City اغلب تا زمانی که به دست مشتریان می رسید منسوخ می شد.  Circuit City به ویژه در برابر حاشیه های فرسایشی ناشی از جنگ قیمت آسیب پذیر بود زیرا تقریباً ۴۴ درصد از درآمد آن از فروش تلویزیون حاصل می شد.  تا نوامبر ۲۰۰۶، Circuit City زیان خالص ۱۶ میلیون دلاری را متوجه شد که کمتر از سود سه ماهه ۱۰.۱ میلیون دلاری در سال ۲۰۰۵ بود.  قیمت سهام آن تا پایان همان سال ۸۰ درصد کاهش یافت.  در تلاشی برای آرام کردن سرمایه‌گذاران، فیلیپ شونور، مدیرعامل Circuit City، حدود ۳۴۰۰ نفر از با تجربه‌ترین کارمندان شرکت را اخراج کرد و پرسنل کم‌هزینه‌تر را جایگزین آنها کرد.

Circuit City امیدوار بود ۱۱۰ میلیون دلار در سال مالی ۲۰۰۷ و ۱۴۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۸ پس انداز کند، اما در واقعیت، اخراج انبوه کارکنان منجر به فروش ضعیف و فروش پایین شد.  برخی از تحلیلگران ادعا کردند که کارمندان اخراج شده Circuit City تجربیات و مشتریان خود را به بست بای  بردند و رقیب اصلی شرکت را تقویت کردند.

در ۵ ژانویه ۲۰۰۸، هرب گرینبرگ از وال استریت ژورنال فیلیپ شونور را به عنوان بدترین مدیر اجرایی سال معرفی کرد.  چند ماه بعد، اسکونور استعفا داد و جیمز مارکوم جایگزین او شد، که تا زمان مرگ شرکت به عنوان مدیر عامل و رئیس موقت Circuit City خدمت کرد.  Circuit City در نوامبر ۲۰۰۸ درخواست ورشکستگی بخش ۱۱ را داد و ۱۵۵ فروشگاه را در تلاش برای حفظ آینده برای بقیه تعطیل کرد.  پس از ناکامی در یافتن خریدار، Circuit City انحلال باقی مانده دارایی های خود را در ژانویه ۲۰۰۹ آغاز کرد.

این شرکت کاهش هزینه های مصرف کننده و رکود کلی اقتصادی را به عنوان دلایل سقوط خود ذکر کرد.  در می ۲۰۰۹، Systemax نام تجاری و علامت تجاری Circuit City را به مبلغ ۶.۵ میلیون دلار برای استفاده در خرده فروشی الکترونیک آنلاین خریداری کرد.  در سال پس از بسته شدن Circuit City، بست بای  افزایش ۵.۵ درصدی در سهم بازار را گزارش کرد که تقریباً به ۲۲.۹ درصد از ۱۷۰ میلیارد دلار بازار داخلی رسید.با این حال، سایر خرده فروشان و خرده فروشان الکترونیکی به سرعت وارد معرکه شدند و جای پای قابل توجهی در صنعت رقابتی فزاینده مصرف کننده الکترونیک ایجاد کردند.

WALMART به عنوان بزرگترین خرده فروش جهان، والمارت بیش از ۲.۲ میلیون شریک در بیش از ۱۱۵۰۰ فروشگاه در ۲۸ کشور استخدام می کند.  والمارت توسط سام والتون، که اولین فروشگاه خود را در سال ۱۹۶۲ در راجرز، آرکانزاس افتتاح کرد، تاسیس شد. شرکت جوان به سرعت گسترش یافت و در پنج سال اول فعالیت خود به ۲۴ فروشگاه و ۱۲.۷ میلیون دلار فروش رسید. در سال ۱۹۶۹، شرکت Wal-Mart Stores، Inc. را به مدت کوتاهی پس از آن در سال ۱۹۷۰ با قیمت سهام ۱۶.۵۰.۸۵ دلار عمومی کرد. ۸۶ فروشگاه‌های والمارت محصولاتی را در زمینه‌هایی مانند پوشاک خانواده، لوازم بهداشتی و زیبایی، اسباب‌بازی‌ها، اثاثیه منزل، لوازم خانه، سخت‌افزار، لوازم چمن و باغ، و محصولات خودرو حمل می‌کنند. لوازم الکترونیکی مصرفی در سال ۲۰۰۰، این شرکت Walmart.com را برای رقابت با خرده فروشان آنلاین مانند Amazon.com راه اندازی کرد و اکنون بیش از یک میلیون محصول را از طریق وب سایت خود به فروش می رساند. فروش خالص والمارت در سال ۲۰۱۴ با درآمد خالص ۱۷.۱ میلیارد دلار به ۴۸۲.۲ میلیارد دلار رسید. در ماه مه ۲۰۱۰، این شرکت اعلام کرد که به طور قابل توجهی عرضه‌های پخش‌کننده‌های بلوری، تلویزیون‌های HD، سیستم‌های سینمای خانگی، دی‌وی‌دی و فیلم‌های بلوری و محصولات بی‌سیم خود را برای شبکه‌های خانگی گسترش می‌دهد. در همان زمان، والمارت یک منطقه اختصاصی برای محصولات پهن باند تلفن همراه قابل پرداخت از فروشندگان معتبر مانند Verizon، Virgin، و AT&T، و همچنین یک برنامه پرداختی جدید با Sprint برای کاربران تلفن همراه این شرکت همچنین عرضه گوشی های هوشمند خود را نزدیک به ۶۰ درصد افزایش داد. معاون ارشد سرگرمی‌های خانگی والمارت استراتژی این شرکت را به شرح زیر توضیح داد: «ما . . . [ارائه] یک تجربه خرید کاملاً تعریف‌شده در سرگرمی که مشتریان را قادر می‌سازد آنچه را که نیاز دارند به سرعت پیدا کنند، در مورد فناوری جدید بیاموزند، قیمت‌ها را در بین برندهای برتر مقایسه کنند و هر روز ارزش شگفت‌انگیزی پیدا کنند. تعهد ما به بهترین قیمت و ارزش شگفت‌انگیز همیشه یک اولویت است.»

در حالی که والمارت نسبت به بسیاری از رقبای خود مقاوم تر از رکود بود، افزایش پیش بینی شده در فروش لوازم الکترونیکی مصرفی هرگز محقق نشد. تا سال ۲۰۱۲، این شرکت اعلام کرد که قصد دارد میزان فضای کف اختصاص داده شده به لوازم الکترونیکی در فروشگاه های خود را کاهش دهد، که یک معکوس قابل توجه از تلاش های قبلی خود برای توسعه است. فروش ضعیف الکترونیکی عامل اصلی چندین کاهش سه ماهه متوالی در فروش ایالات متحده در فروشگاه های باز برای یک سال یا بیشتر در نظر گرفته شد. به گفته یکی از مشاوران، “شما به فضای زیادی در آن منطقه نیاز ندارید، زیرا محصولات در حال کوچک شدن هستند و خریدهای آنلاین انجام می شود، و الکترونیک حاشیه سود کمی دارد. فضای کف کالای کمیاب است.» ۸۹ نقطه قوت والمارت این است که در فروش آنلاین لوازم الکترونیکی مصرفی تنها از آمازون عقب است، با ۲۲ درصد سهم بازار و ۳۳ درصد فروش. که می‌تواند از کالایی شدن محصولاتی مانند تلویزیون‌های HD، پخش‌کننده‌های Bluray، رایانه‌ها و گوشی‌های هوشمند سود ببرد.

بر این اساس، تاکتیک‌های اخیر شامل افزایش عرضه آنلاین و کاهش قیمت تلویزیون‌ها، لپ‌تاپ‌ها، تبلت‌ها و تلفن‌های همراه با عملکرد ضعیف است. چنین تخفیف‌های هنگفتی (مثلاً سینماهای خانگی با قیمت ۲۷۸ دلار) برای جلب توجه مشتریان اصلی حساس به قیمت والمارت و ترغیب آنها به خرید لوازم الکترونیکی است که قبلاً فکر نمی‌کردند.۹۲ AMAZON.COM در سال ۱۹۹۴ توسط جفری بزوس به عنوان یک کتاب آنلاین تأسیس شد. فروش آمازون از ۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ به ۸۹ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۴ رسید. شروع به فروش اسباب بازی ها و همچنین لوازم الکترونیکی مصرفی کرد. در سال ۲۰۰۲ لباس، اقلام بهداشتی و مراقبت شخصی را در سال ۲۰۰۳ و محصولات زیبایی را در سال ۲۰۰۴ اضافه کرد. ۹۵ آمازون بازار خود را از طریق راه‌اندازی سرویس “تامین توسط آمازون” خود در سال ۲۰۰۶ به روی فروشندگان شخص ثالث گشود. کسب‌وکارهای بزرگ برای استفاده از زیرساخت‌های انجام سفارش و خدمات مشتری آمازون، در حالی که حضور آنلاین خود آمازون را بیشتر گسترش می‌دهند. اخیراً، آمازون با ارائه خدمات وب آمازون، مجموعه وسیعی از محصولات و خدمات خود را فراتر از مرزهای خرده‌فروشی سنتی گسترش داده است. هجوم آن به محاسبات ابری شامل زیرساخت‌ها (به عنوان مثال، ذخیره‌سازی داده) و برنامه‌هایی مانند خدمات پایگاه داده و نرم‌افزار گردش کار است. در همان زمان، آمازون از سال ۱۹۹۸ درگیر مجموعه‌ای تهاجمی از خرید، خرید یا سرمایه‌گذاری در بیش از ۷۰ شرکت بوده است. برخی از این معاملات با هدف افزایش وسعت محصولات ارائه شده، مانند خرید Zappos، فروشنده شماره یک کفش آنلاین، به قیمت ۸۹۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۹ توسط آمازون انجام می شود.

در حالی که والمارت نسبت به بسیاری از رقبای خود مقاوم تر از رکود بود، افزایش پیش بینی شده در فروش لوازم الکترونیکی مصرفی هرگز محقق نشد. تا سال ۲۰۱۲، این شرکت اعلام کرد که قصد دارد میزان فضای کف اختصاص داده شده به لوازم الکترونیکی در فروشگاه های خود را کاهش دهد، که یک معکوس قابل توجه از تلاش های قبلی خود برای توسعه است. فروش ضعیف الکترونیکی عامل اصلی چندین کاهش سه ماهه متوالی در فروش ایالات متحده در فروشگاه های باز برای یک سال یا بیشتر در نظر گرفته شد. به گفته یکی از مشاوران، “شما به فضای زیادی در آن منطقه نیاز ندارید، زیرا محصولات در حال کوچک شدن هستند و خریدهای آنلاین انجام می شود، و الکترونیک حاشیه سود کمی دارد. فضای کف یک کالای کمیاب است.»  نقطه قوت والمارت این است که در فروش آنلاین لوازم الکترونیکی مصرفی، تنها از آمازون عقب است، با ۲۲ درصد سهم بازار و ۳۳ درصد از فروش. مانند تلویزیون های HD، پخش کننده های Bluray، رایانه ها و گوشی های هوشمند.

بر این اساس، تاکتیک‌های اخیر شامل افزایش عرضه آنلاین و کاهش قیمت تلویزیون‌ها، لپ‌تاپ‌ها، تبلت‌ها و تلفن‌های همراه با عملکرد ضعیف است. چنین تخفیف‌های هنگفتی (مثلاً سینماهای خانگی با قیمت ۲۷۸ دلار) برای جلب توجه مشتریان اصلی حساس به قیمت والمارت و ترغیب آنها به خرید لوازم الکترونیکی است که قبلاً فکر نمی‌کردند.۹۲ AMAZON.COM در سال ۱۹۹۴ توسط جفری بزوس به عنوان یک کتاب آنلاین تأسیس شد. فروش Amazon.com از ۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ به تقریباً ۸۹ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۴ رسید.  از زمانی که شرکت در سال ۱۹۹۷ عمومی شد، به سرعت در حوزه‌های مختلف محصول متنوع شد. در سال ۲۰۰۲ لباس، اقلام بهداشتی و مراقبت شخصی را در سال ۲۰۰۳ و محصولات زیبایی را در سال ۲۰۰۴ اضافه کرد. ۹۵ آمازون بازار خود را از طریق راه‌اندازی سرویس “تامین توسط آمازون” خود در سال ۲۰۰۶ به روی فروشندگان شخص ثالث گشود. کسب‌وکارهای بزرگ برای استفاده از زیرساخت‌های انجام سفارش و خدمات مشتری آمازون، در حالی که حضور آنلاین خود آمازون را بیشتر گسترش می‌دهند. اخیراً، آمازون با ارائه خدمات وب آمازون، مجموعه وسیعی از محصولات و خدمات خود را فراتر از مرزهای خرده‌فروشی سنتی گسترش داده است. نفوذ آن به محاسبات ابری شامل زیرساخت ها (به عنوان مثال، ذخیره سازی داده ها) و برنامه های کاربردی مانند خدمات پایگاه داده و نرم افزار گردش کار است.

در همان زمان، آمازون از سال ۱۹۹۸ درگیر مجموعه‌ای از خرید، خرید یا سرمایه‌گذاری در بیش از ۷۰ شرکت بوده است. برخی از این معاملات با هدف افزایش وسعت محصولات ارائه شده، مانند خرید Zappos توسط آمازون، یکی از خرده فروشان آنلاین کفش، به قیمت ۸۹۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۹. موارد دیگر، مانند خرید Kiva Systems در سال ۲۰۱۲، برای بهبود عملیات تجاری آمازون در نظر گرفته شده است.

نکته مهم این است که این شرکت مقادیر زیادی پول نقد و همچنین دسترسی آماده به بدهی های مقرون به صرفه دارد تا به خرید خود در آینده ادامه دهد.۹۹ از طریق چنین معاملاتی، آمازون در حال حاضر به بیش از ۱۵۴۰۰۰ کارمند تمام وقت و پاره وقت افزایش یافته است. به رتبه ۲۹ در Fortune 500.101 صعود کرد اما یکی دیگر از نقاط قوت استراتژی توسعه آمازون، ورود مستقیم به بازار دستگاه های الکترونیکی از طریق ساخت و فروش سری کتابخوان های الکترونیکی Amazon Kindle، تبلت ها و تلفن هوشمند Fire است. برخلاف فروش صرف کتاب‌های الکترونیکی برای مشتریان برای خواندن بر اساس فناوری رقبا (مثلاً آی‌پد)، آمازون اکنون می‌تواند بر توسعه محتوا و فناوری زیربنایی تأثیر بگذارد. ایده این است که یک اکوسیستم به هم پیوسته ایجاد شود که فروش را در هر دو دسته افزایش دهد و آن را قادر سازد تا به طور مستقیم با اپل رقابت کند. در حالی که این نظریه درست به نظر می رسد، تبلت ها و دستگاه های هوشمند آمازون برای به دست آوردن جای پایی در بازار تلاش کرده اند. فروش تبلت ها از سه ماهه چهارم سال ۲۰۱۳ تا سه ماهه چهارم ۲۰۱۴ ۷۰ درصد کاهش یافت. پس از معرفی تلفن هوشمند Fire در ژوئن ۲۰۱۴، این شرکت در سه ماهه سوم ۲۰۱۴ هزینه موجودی ۱۷۰ میلیون دلاری را متحمل شد و گزارش شده است که چندین دستگاه را از کار انداخته است. مهندسین توسعه گوشی های هوشمند تا سه ماهه دوم ۲۰۱۵.۱۰۲ مزیت رقابتی آمازون از گستردگی انتخاب، راحتی خرید آنلاین همراه با خدمات تحویل همان روز و توانایی آن در کاهش قیمت رقبا ناشی می شود.  بدون فروشگاه‌های آجر و ملات، آمازون از هزینه‌های املاک خرده‌فروشی، نمایش موجودی و نیروی فروش در محل اجتناب می‌کند. حداقل در حال حاضر، آمازون همچنین از عدم دریافت مالیات بر فروش سود می برد، مگر اینکه مشتریان در یکی از ۲۴ ایالتی که شرکت در آن فعالیت فیزیکی دارد، زندگی کنند. به طور فزاینده ای به عنوان نمایشگاه برای خریداران آمازون خدمت می کنند. مردم به بست بای  مراجعه می‌کنند تا کالا را امتحان کنند و با همکاران فروش آموزش دیده صحبت کنند، اما سپس از گوشی‌های هوشمند خود برای مقایسه قیمت‌ها استفاده می‌کنند و اگر قیمت‌های آن پایین‌تر باشد، مستقیماً از آمازون خرید می‌کنند. سومین خرده فروش بزرگ لوازم الکترونیکی مصرفی.۱۰۶ خرده فروش الکترونیکی درآمدهای الکترونیکی و غیر رسانه ای خود را ۶۶ درصد در سال ۲۰۱۰ افزایش داد و به ۱۸ میلیارد،۱۰۷ دلار رسید و همچنان با جذب سهم بازار از رقبای خود، رشد دو رقمی را تجربه می کند.۱۰۸ به گفته Kantor Retailing، ارزش برند آمازون در سال ۲۰۱۰ ۳۷ درصد افزایش یافت و از Walmart پیشی گرفت و به با ارزش ترین برند خرده فروشی در سراسر جهان تبدیل شد. Target جایگاه خود را در رتبه ۵ حفظ کرد، در حالی که بست بای  دو جایگاه سقوط کرد و به رتبه ۱۳.۱۰۹ رسید. مطالعه‌ای توسط Retrevo که از مصرف‌کنندگان پرسیده بود: «وقتی به خرید لوازم الکترونیکی فکر می‌کنید، چه کسی اول به ذهنتان می‌آید؟» نمایه بسیار مشابهی ارائه کرد.  به طور خلاصه، به نظر می‌رسد که بسیاری از دستاوردهای آمازون عمدتاً با هزینه بست بای  بوده است (به شکل ۴ مراجعه کنید).

اپل از سال ۲۰۰۱ تاکنون ۴۳۷ فروشگاه خرده‌فروشی خود را در سراسر جهان راه‌اندازی کرده است و رقابت مستقیمی را برای بست بای  و سایر شرکت‌هایی که محصولات اپل را عرضه می‌کنند، ایجاد کرده است. در زمانی که اکثر خرده‌فروشان سنتی در حال بستن فروشگاه‌ها یا کوچک‌سازی هستند، اپل در سال ۲۰۱۴ ۲۱ فروشگاه جدید افتتاح کرد که در مجموع ۲۵۹ فروشگاه در ایالات متحده و ۱۷۸ فروشگاه بین‌المللی داشت. فروش خالص در سال ۲۰۱۴ به ۱۱.۹ میلیارد دلار رسید که ۷ درصد نسبت به ارقام سال ۲۰۱۳ افزایش داشت.

تقریباً ۲۸ درصد از فروش خالص اپل از فروشگاه های اپل بوده و ۷۲ درصد باقی مانده از طریق شرکای خرده فروشی مانند بست بای  ایجاد شده است. گروه تحقیقاتی TWICE گزارش داد که اپل چهارمین خرده‌فروش بزرگ لوازم الکترونیکی مصرفی (از نظر فروش) در بازار ایالات متحده است و پس از بست بای ، Walmart و Amazon.com. آی‌پد، آیفون و مک، فروشگاه‌های خرده‌فروشی اپل پشتیبانی فنی یک به یک و همچنین کارگاه‌های آموزشی و برنامه‌های جوانان متنوعی را ارائه می‌دهند. اپل با هدف جذب مشتریان جدید و ارائه یک تجربه خرید سفارشی، فروشگاه‌های خود را در مکان‌های پرمخاطب و پرتردد در مراکز خرید و مناطق با کیفیت قرار می‌دهد. مدیریت معتقد است که تماس مستقیم با مشتری در نشان دادن کیفیت برتر محصولات اپل مفید است. همه اینها مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در دارایی (اجاره)، تجهیزات، سیستم های اطلاعاتی، موجودی و پرسنل است. این شرکت برای حمایت از بخش خرده فروشی خود، ۴۸۴ میلیون دلار به صورت نقدی برای خرید دارایی های سرمایه ای پرداخت کرد و تا پایان سال مالی ۲۰۱۴، تعهدات اجاره ۳.۶ میلیارد دلاری داشت. اپل همچنین تقریباً ۴۶۲۰۰ کارمند تمام وقت را برای کارکنان خرده فروشی های خود استخدام کرده است. ۱۱۲ اپل علیرغم اینکه سهامش از بالاترین رکورد ثبت شده در سپتامبر ۲۰۱۲ کاهش یافته است، همچنان بازدهی قابل قبولی دارد. و افزایش فروش مک (۹ درصد افزایش). این شرکت همچنین اپل واچ جدید خود را در تابستان ۲۰۱۵ راه اندازی کرد.۱۱۳ اما موفقیت های گذشته اپل بر نتایج فعلی آن سایه انداخته است. زمانی که شرکت ۱.۸۵ دلار EPS از درآمد ۴۹.۶ میلیارد دلاری (در مقایسه با انتظارات ۱.۸۱ دلاری به ازای هر سهم در ۴۹.۴۳ میلیارد دلار) گزارش داد، سهام آن بیش از ۸ درصد کاهش یافت و ارزش ۶۳ میلیارد دلار را از دست داد. محصولات اپل ممکن است “جذابیت جنسی” خود را در برابر افزایش رقابت، اغلب با قیمت های پایین تر، از دست بدهند.

هدف

Target پس از Walmart دومین خرده فروش بزرگ تخفیف در ایالات متحده است. Target در سال ۱۹۶۲ تاسیس شد، زمانی که Dayton’s، یک فروشگاه بزرگ مینیاپولیس، به یک مرکز خرید در Roseville، مینه‌سوتا گسترش یافت. این فروشگاه هدف نامگذاری شد تا خرده فروش تخفیف را از فروشگاه های سطح بالاتر دیتون متمایز کند. از سال ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰، تارگت از طریق رشد ارگانیک و غیرارگانیک از ۲۴ به ۴۲۰ فروشگاه افزایش یافت و در سال ۱۹۷۷ به برند پیشرو در مجموعه شرکت دیتون هادسون تبدیل شد. در سال ۱۹۹۸، دیتون هادسون حضور اینترنتی شرکت را از طریق خرید ریورتاون تریدینگ افزایش داد. در سال ۲۰۰۶، Target.com با شرکت Amazon.com’s Enterprise Solutions همکاری کرد تا فناوری تجارت الکترونیکی بهتری را توسعه دهد که به آن امکان می دهد به طور آنلاین به طور موثرتر رقابت کند. این شرکت همچنان به حضور آنلاین قوی خود و همچنین بیش از ۱۷۹۰ فروشگاه Target و Target Superstore در تمام ۵۰ ایالت ادامه می دهد.۱۱۶ در تمام واحدهای عملیاتی خود، Target در سال ۲۰۱۴ فروش خالص ۷۲.۶ میلیارد دلاری را با درآمد خالص ۲.۴ میلیارد دلاری ثبت کرد. پس از فروپاشی Circuit City، Target نیز عرضه‌های الکترونیکی مصرفی خود را افزایش داد و بر تلویزیون‌ها، بازی‌های ویدیویی و تصویربرداری دیجیتال «به عنوان بخشی از تغییرات الکترونیکی خود» تمرکز کرد. مقایسه‌های جانبی برای مشتریان آسان‌تر است، و همچنین موجودی فروشگاه را گسترش می‌دهد تا شامل تلویزیون‌های بزرگ‌تر و از نظر فناوری پیشرفته‌تر شود. در همان زمان، Target بخش بازی های ویدیویی خود را یک سوم بزرگ کرد و ایستگاه های نمایشی را برای بازیکنان اضافه کرد تا نسخه های جدید را امتحان کنند. Target همچنین اولین خرده‌فروش فیزیکی بود که خواننده کتاب الکترونیکی Kindle آمازون را حمل کرد.۱۱۸ این شرکت در ژانویه ۲۰۱۰ یک سرویس تحویل و نصب تلویزیون را اضافه کرد و در سال ۲۰۱۱ از سه سرویس الکترونیکی مصرفی جدید در سراسر کشور رونمایی کرد تا تجربه خرید مشتریان را بیشتر کند: ۱ -۸۷۷-myTGTtech، Target Mobile و Target Electronics Trade-In.120 در سال ۲۰۱۳، Target شراکت تلفن همراه خود را با RadioShack خاتمه داد و قراردادهای جدیدی را با Brightstar و MarketSource امضا کرد تا دسترسی مداوم به آخرین محصولات و خدمات تلفن همراه را برای مشتریان فراهم کند.۱۲۱ تحلیلگران تمرکز Target را بر روی تلفن‌ها به دلیل ردپای محدود مورد نیاز می‌پسندند. در حالی که والمارت از نظر شناخت نام تجاری، گستردگی انتخاب و قیمت گذاری کم تسلط دارد، Target به مشتریانی از طبقه متوسط و بالا که احتمالاً از ارائه خدمات پیشرفته آن قدردانی می کنند، پاسخ می دهد. ترافیک بسیار بالاتری نسبت به بست بای  می بیند و می تواند از خریدهای فوری و تمایل مشتریان برای تجربه خرید یک مرحله ای استفاده کند. با این وجود، تارگت در چند سال گذشته در چندین جبهه مبارزه کرده است. در تلاشی برای پاسخ به رکود اقتصادی در سال‌های ۲۰۰۸-۲۰۰۹، قیمت‌ها را کاهش داد و کالاهای اساسی بیشتری را عرضه کرد، و در حومه مرکزی، مینی‌ون، بخش «بومر مامان» را خاموش کرد. نقض گسترده داده‌های شرکت در سال ۲۰۱۳ هزینه‌های گزافی را برای خرده‌فروش از نظر فروش تمام کرد و اعتماد مصرف‌کننده را بیشتر تضعیف کرد. قابلیت‌های دیجیتالی و آزمایش با فروشگاه‌های با فرمت‌های کوچک‌تر در محیط‌های شهری.۱۲۶ در ژانویه ۲۰۱۴، این شرکت مطالعه‌ای در مورد اینکه چگونه مصرف‌کنندگانش علاقه‌مند به خرید لوازم الکترونیکی مصرفی هستند، انجام داد و از این اطلاعات برای طراحی مجدد لوازم الکترونیکی و مناطق سرگرمی خود استفاده می‌کند. ویژگی‌های کلیدی شامل افزایش خدمات مشتری و طرح‌بندی جدید با «جدول‌های کشف» است که به مصرف‌کنندگان اجازه می‌دهد قبل از خرید، فناوری را «آزمایش کنند».

بازگشت بست بای

استراتژی چرخش «تجدید آبی» جولی حول پنج ستون برای پنج گروه ذینفع اصلی بست بای  ساخته شده است: مشتریان، کارمندان، شرکای زنجیره تامین، سرمایه‌گذاران و جامعه گسترده‌تر. پیشنهاد ارزش جدید شرکت شامل ارائه «مشاوره، خدمات و راحتی با قیمت‌های رقابتی» بود.۱۲۸ جولی در حالی که پیشرفت‌های حاصل از دستیابی به این مأموریت را طی سه سال گذشته بررسی می‌کرد، به این فکر می‌کرد که چگونه می‌تواند بر این پایه برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار بنا شود. . “تجربه مشتری را دوباره تقویت و جوان کنید” استراتژی بست بای  مدتهاست با تعهد به مشتری مداری که از طریق تجزیه و تحلیل عمیق داده ها و تقسیم بندی سیستماتیک مشتری به دست می آمد مشخص می شد. اصطلاح مشتری مداری نشان دهنده یک جهت گیری تجاری است که نیازها و رفتارهای خاص مشتری را برآورده می کند. در مقایسه با بازاریابی سنتی محصول محور، مشتری مداری از بیرون به یک کسب و کار می نگرد، و می پرسد که مشتریان با چه مشکلاتی مواجه هستند، و سپس راه حل هایی ارائه می دهد.۱۲۹ سپس شرکت استراتژی های فروش را سفارشی می کند تا برای بخش های سودآورتر مشتریان جذاب باشد. (“فرشتگان”) و برای دلسرد کردن “شیاطین” که واقعاً برای فروشگاه هزینه می کنند (یعنی خرید کالاهای برگشتی، بارگیری رهبران ضرر و غیره). برای ۹۰ درصد از مشتریان خود: ترندستترهای شهری، حومه شهر سطح بالا، امپتی نسترها و آمریکای میانه. هر کدام با یک شخصیت مرد و یک زن مرتبط بودند که تمام ویژگی‌های مشتری مرتبط را در بر می‌گرفت.۱۳۱ برای مثال، «جیل» یک مادر «حومه شهر» بود که از دستیاران خرید شخصی قدردانی می‌کرد که می‌توانند به او در یافتن محصولات مناسب برای خانواده‌اش کمک کنند. به سرعت. او معمولاً اقلامی را با لوازم جانبی خریداری می‌کرد و برای نصب به کمک نیاز داشت. ۱۳۲ فروشگاه‌ها به‌طور خاص برای پاسخگویی به نیازهای بخش(های) مشتری غالب در یک منطقه خاص پیکربندی شدند. برد اندرسون ادعا کرد که فروشگاه هایی که بر اساس جمعیت محلی پیکربندی شده اند، نرخ رشد خود را در مقایسه با فروشگاه های دیگر شرکت دو برابر کرده اند. مشکل این بود که همه این داده‌ها در مورد مشتریان درون فروشگاهی لزوماً به تنظیمات آنلاین منتقل نمی‌شدند، که بخش مهمی از جریان درآمد بست بای  بود. درعوض، جولی نیاز به ایجاد یک «تجربه خرید چند کاناله و پیشرو» را تشخیص داد، که در آن مشتریان بتوانند به‌طور روان بین «آجرها» و «کلیک‌ها» حرکت کنند. یکی از اولین تغییراتی که او ایجاد کرد، بهبود رقابت‌پذیری قیمت بست بای  بود که به طور موثر حذف شد. قیمت از خرید مشتری

یکی از اولین تغییراتی که او ایجاد کرد بهبود رقابت قیمت بست بای  بود و به طور موثر قیمت را از خرید مشتری حذف کرد. رایزنی ها در همان زمان، او با بهبود قابلیت‌های جستجو و ناوبری آنلاین، ارائه اطلاعات بهتر محصول، کاهش زمان‌های تحویل، و ایجاد یک برنامه زنجیره‌ای ارسال از فروشگاه، “پدال فلز را در دیجیتال” قرار داد. در نهایت، هدف Joly افزایش نرخ تبدیل در فروشگاه و آنلاین بود، به طوری که هر تماس با مشتری احتمال بیشتری برای فروش داشته باشد. با این تغییرات، فروش آنلاین از ۷ به ۹.۸ درصد درآمد داخلی در یک دوره دو ساله افزایش یافت.۱۳۵ اکنون بیش از ۲۰ درصد از خریدهای آنلاین توسط خریداران در فروشگاه های بست بای  انجام می شود که به طور قابل توجهی ترافیک و فرصت های فروش جانبی را افزایش می دهد.۱۳۶ “جذب و الهام بخشیدن به رهبران و کارمندان”

تیم مدیریت برتر

یکی از اولین اهداف جولی ایجاد یک تیم مدیریت ارشد با تخصص و اشتیاق لازم برای رهبری تحول بست بای  بود. در نتیجه خروج برنامه‌ریزی‌شده و غیرمنتظره، او اکنون مسئولیت‌های رهبری را با یک گروه تقریباً کاملاً جدید از شخصیت‌ها تقسیم کرد (تنها مشاور عمومی کیت نلسون از دولت قبلی باقی مانده بود). شارون مک کولام در دسامبر ۲۰۱۲ به عنوان مدیر ارشد اداری و مالی جدید شرکت، با مسئولیت کلیه فعالیت های مالی جهانی، به بست بای  پیوست. شارون به دلیل مهارت‌هایش به عنوان یک رهبر متقابل و سابقه‌اش در تولید نتایج مالی قوی بسیار مورد توجه قرار گرفت. شکلات، با تجربه ارتباطات قبلی در Google، CNN، و در دو دولت سیاسی برجسته.۱۳۸ در سال ۲۰۱۴، گرگ رول به عنوان مدیر ارشد بازاریابی به بست بای  پیوست و مری لو کلی به عنوان رئیس تجارت الکترونیک انتخاب شد. تجربه قبلی گرگ شامل نقش مشابهی در AutoNation بود، جایی که او بازنگری کل برنامه بازاریابی AutoNation را رهبری کرد. قبل از آن او به عنوان معاون بازاریابی آنلاین جهانی در Expedia، Inc. و به عنوان یک بانکدار سرمایه گذاری در Credit Suisse کار می کرد. ۱۳۹ مری لو ۲۵ سال تجربه خرده فروشی با شرکت هایی مانند L.L. Bean، McKinsey and Company، و Ben & Jerry’s به ارمغان آورد. Homemade, Inc. به میز اجرایی.۱۴۰ برای تکمیل این استعداد جدید، جولی چندین افسر جدید دیگر را از داخل شرکت ارتقا داد. شری بالارد در سال ۲۰۱۳ رئیس خرده فروشی و مدیر منابع انسانی ایالات متحده شد و R. Mike Mohan در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد بازرگانی منصوب شد.

کارمندان

جولی می‌دانست که برای ایجاد تجربه‌ای واقعا منحصر به فرد و چند کاناله برای مشتری، به یک نیروی فروش زیرک، تحصیل‌کرده و با انگیزه نیاز دارد. «پیراهن‌های آبی» نقشی کلیدی در نبرد برای سهم بازار در برابر Circuit City ایفا کرده بودند و جولی معتقد بود که آنها به همان اندازه برای آینده بست بای  ضروری هستند. زمانی که جولی نقش خود را به عنوان مدیرعامل بر عهده گرفت، روحیه کارکنان پس از سه سال فروش ضعیف، تعطیلی فروشگاه‌ها و اخراج‌ها به پایین‌ترین حد خود رسید. تصمیم بحث برانگیز برای پایان دادن به محیط کاری فقط نتایج شرکت در مقر مینیاپولیس به دلیل اعتقاد راسخ به این که «همه دست‌ها روی عرشه در مواقع بحران‌ها مورد نیاز بودند»، اما با این وجود نگران تأثیرات منفی بالقوه بر انگیزه و عملکرد کارکنان بود. یکی از اولین چیزهایی که جولی در طول یک هفته گذراندن در طبقه فروش به آن اشاره کرد، تنوع گسترده در کیفیت فروشندگان بود. به وضوح، آموزش بیشتر (و بهتر) مورد نیاز بود. او به جای داشتن پرسنل فروش عمومی که کمی در مورد بسیاری از محصولات می دانستند، کادری متشکل از متخصصان بسیار آموزش دیده را متصور شد که می توانستند به سوالات مربوط به یک دسته محصول خاص سریعتر و موثرتر از جستجو در اینترنت پاسخ دهند. آموزش برای پرسنل و متعهد به قرار دادن نیروی کار بیشتر با مشتریان. این برنامه یادگیری کارکنان را با پیشرفت شغلی آنها مرتبط می کند. کارمندان با آماده شدن برای یک نقش جدید، با تعمیق دانش خود، و با بر عهده گرفتن افزایش مسئولیت های رهبری، به سطح جدیدی از تمایز دست می یابند. فروشگاه‌هایی که دارای بیشترین تعداد کارمند در سطح پلاتین و طلا هستند، فروش بیشتری از فروشگاه‌هایی دارند که پرسنل درجه یک برنزی و نقره‌ای دارند. شراکت با فروشندگان به عنوان کلیدی برای تقویت مجدد تجربه در فروشگاه و به طور فعال به دنبال برقراری روابط با شرکت های فناوری پیشرو مانند Canon، Google، Intel، Microsoft، Nikon، Samsung و Sony بود، دقیقاً مانند توافق طولانی مدت آن با اپل. بست بای  با حضور فیزیکی خود می تواند به مشتریان این شانس را بدهد که محصولات این فروشندگان را در زندگی واقعی امتحان کنند و تصمیمات خرید را تسهیل می کند. ۱۴۷ فراتر از شرایط هرگونه قرارداد اشتراک درآمد، بست بای  از افزایش ترافیک فروشگاه و سر و صدای مثبت پیرامون انتشارات جدید موردانتظار مانند Voxx’s 360fly VR Camera148 و Apple Watch جدید سود می برد. اپراتورهای تلفن همراه نیز به همین ترتیب وارد عمل می شوند. در سپتامبر ۲۰۱۵، Verizon اعلام کرد که تجربه گسترده ای از Verizon را در ۲۵۰ فروشگاه بست بای  در سراسر ایالات متحده ارائه می دهد، جایی که خریداران می توانند آخرین فناوری های بی سیم را تجربه کنند. هدف، نمایش دستگاه‌های تلفن همراه، خانه‌های متصل، و فناوری‌های پوشیدنی همراه با طرح‌های خدماتی است که چنین «سبک‌های زندگی متصل» را ممکن می‌سازد. برنامه، و اخیراً خدمات DirectTV را خریداری کرده است. هر دوی آنها فروشندگان آموزش دیده خود را برای کمک به مشتریان ارائه خواهند کرد. ۱۵۱، ۱۵۲ در یک چرخش جالب، بست بای  اخیراً قراردادی را برای قرار دادن فروشگاه های دارای مجوز خود در تقریباً ده مکان میسی از نوامبر ۲۰۱۵ اعلام کرد. Macy’s با کاهش فروش دست و پنجه نرم کرده و در حال آزمایش است. با برون سپاری بخش لوازم الکترونیکی مصرفی خود به خرده فروش تخصصی. فروشگاه های بست بای  حدود ۳۰۰ فوت مربع خواهند داشت و دارای دستگاه های تلفن همراه سامسونگ، تجهیزات صوتی (از جمله بلوتوث) و لوازم جانبی خواهند بود. آنها توسط کارمندان بست بای  پر خواهند شد. ۱۵۳، ۱۵۴ “بازده سرمایه سرمایه گذاری شده برای سرمایه گذاران را افزایش دهیم” در همان زمان، جولی مجموعه ای از برندهای برچسب خصوصی بست بای  را دید (Insignia، Dynex، Init، Rocketfish، Geek Squad، و دیگران) به عنوان بخش مهمی از دفاع بست بای  در برابر رقبای آنلاین است.

Insignia بر تجهیزات الکترونیکی، از جمله تلویزیون، مانیتور، استریو اتومبیل، سیستم های سینمای خانگی و پخش کننده های صوتی و تصویری قابل حمل تمرکز داشت. Dynex طیف گسترده ای از لوازم جانبی رایانه و سرگرمی با قیمت اقتصادی مانند رسانه های ذخیره سازی، کابل های داده و برق، وب کم، و لوازم اداری را با تلاش های اخیر در زمینه الکترونیک مانند تلویزیون های LCD با کیفیت بالا تولید کرد. اینیت راه‌حل‌های ذخیره‌سازی را برای بسیاری از محصولات ساخته شده توسط Insignia و Dynex ارائه می‌کند، از جمله ذخیره‌سازی رسانه، کیف‌های تجهیزات، وسایل حمل و نقل و مبلمان برای سینمای خانگی. کابل‌های پیشرفته Rocketfish عمدتاً در نصب و راه‌اندازی سینمای خانگی و همچنین در لوازم جانبی رایانه استفاده می‌شد که خط تولید مکمل دیگری را ارائه می‌کرد. Geek Squad شناخته شده ترین برند خصوصی بست بای  بود و هم خدمات تعمیر و نصب کامپیوتر و هم لوازم جانبی کامپیوتر و کابل های پیشرفته را ارائه می کرد. بست بای  با قرض گرفتن صفحه ای از کتاب فروش فروشنده خود، شروع به استقرار فروشگاه های خود در داخل یک فروشگاه کرده است، با واحدهای طراحی Pacific Kitchen و Home و Magnolia به ترتیب در ۸۳ و ۳۹ مکان.۱۵۶ داشتن چنین “انحصاری” نه تنها محافظت در مقابل “show rooming”، اما همچنین به شرکت کمک می کند تا با محصولات مارک خود به طور موثرتری با رقبا رقابت کند.۱۵۷ در مجموع، همه این پیشرفت ها به بهبود خط برتر بست بای  کمک کرد، حتی در حالی که شرکت ۱ میلیارد دلار کاهش هزینه های سالانه را ایجاد کرد. تصمیم برای واگذاری شرکت‌های تابعه اروپایی و چینی، نقدینگی بیشتری را آزاد کرد و به بست بای  اجازه داد تا سود یک‌باره ویژه ۰.۵۱ دلار برای هر سهم در سال مالی ۲۰۱۵ منتشر کند و همچنین سود سه ماهه منظم خود را تا ۲۶ درصد افزایش دهد. برای بهبود بیشتر وضعیت مالی خود، شرکت در نظر دارد طی سه سال آینده ۱ میلیارد دلار سهام خود را خریداری کند (برای مقایسه قیمت سهام به شکل ۵ مراجعه کنید). Buy تعهد خود به پایداری زیست محیطی و مسئولیت اجتماعی شرکت را تجدید کرد. برنامه بازیافت لوازم الکترونیکی این شرکت بیش از یک میلیارد پوند تجهیزات را از محل‌های دفن زباله دور نگه داشت در حالی که بست بای  به طور همزمان روی کاهش ردپای کربن آن تا ۲۰ درصد نسبت به سال ۲۰۰۹ کار کرد. گسترش اجتماعی آن شامل ایجاد هشت مرکز فناوری نوجوانان بود که در آن نوجوانان محروم می توانستند در مورد فناوری به عنوان یک مسیر شغلی احتمالی بیاموزند، و جمع آوری ۱۰ میلیون دلار در آخرین فصل تعطیلات برای حمایت از بیمارستان تحقیقاتی کودکان سنت جود

نامه Decision Time Joly در سال ۲۰۱۵ به سهامداران، وضعیت شرکت را به خوبی نشان می دهد: در مجموع، ما احساس می کنیم که در یک نقطه عطف هیجان انگیز در سفر خود قرار داریم. ما در حال حرکت از یک مرحله چرخش هستیم که در آن بر حل دو مشکل متمرکز بودیم -محاسبات منفی و کاهش حاشیه‌ها- به مرحله تحول متمرکز بر دو امر ضروری: هدایت رشد سودآور و ادامه بهبود حاشیه سود و در عین حال تامین مالی سرمایه‌گذاری‌هایمان در آینده. به عبارت دیگر، کار واقعاً سخت تازه شروع شده بود. با وجود سرمایه‌گذاری‌های اخیر، بست بای  همچنان یک فروشگاه عمدتاً آجر و ملات با حضور آنلاین بود (فقط ۱۰ درصد از فروش). چه نوع برندهای انحصاری، برنامه های عضویت و خدماتی در ایجاد وفاداری مشتری و تبدیل بازدید از سایت به فروش موثرتر است؟ چه سیستم های جدیدی – فناوری اطلاعات، حسابداری، عملیات یا موارد دیگر – مورد نیاز است؟ تیم مدیریت ارشد چگونه می‌تواند کارمندان رده‌بندی را به یک چشم‌انداز جدید شرکتی باور کند و سپس آنها را به مهارت‌هایی مجهز کند که برای موفقیت در دنیای خرده‌فروشی چند کانالی نیاز دارند؟ واقعاً یک عمل متعادل کننده ظریف بود. تحت چشم انداز جولی، بست بای  تلاش می کرد «همه چیز برای همه خریداران باشد: یک تجربه خدمات مشتری سطح بالا برای رقابت با اپل استور، یک انبار آنلاین بی نهایت که می تواند با امثال آمازون، یک زنجیره خرده فروشی برای قیمت، رقابت کند. نیروگاه های فناوری شخصی و یک شریک خرده فروشی دوستانه برای مخترعان گاراژ. این [بازار انبوه] و جایگاه ویژه را به گونه‌ای ترکیب می‌کند که هیچ فروشگاهی تا به حال نتوانسته آن را اجرا کند.» اگر می‌توانست با موفقیت خود را متحول کند و «در عصر گوشی‌های هوشمند مکانی برای خرده‌فروشی سنتی پیدا کند»، بست بای  ممکن است «نگاهی اجمالی از آینده‌ای که ممکن است برای سایر فروشگاه‌های بزرگ به نظر برسد، ارائه دهد». از سوی دیگر، شکست آن می‌تواند به خوبی «نشانه‌ای از نابودی آن‌ها باشد.»