شش اصل اساسی برای یک جهان در حال تغییر

رفتن به یک سفر منجر شد که نگارش این کتاب همراه با یک پروژه ی جاه طلبانه توسط یکی از همکاران نویسنده ی ما، آنیکا استیبر آغاز شود. هدف، خلاصه سازی و ترکیب بهترین تفکر در مورد این موضوع بود که چه چیزی برای شرکت ها لازم است تا به طور موفقیت آمیز در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، دارای خلاقیت و نوآوری باشند.
مطالب زیادی درباره ی این موضوع توسط محققین مدیریت و سایر افرادی که شرکت ها را در صنایعی که به سرعت در حال تغییر هستند، مورد مطالعه قرار داده اند نوشته شده است. یافته های مختلفی از طریق رسانه های کسب و کار در مقالات، کتاب ها، سخنرانی ها، برنامه های اینترنتی و سایر موارد منتشر شده است. مطالب خیلی زیادی در مورد اینکه چطور در زمان هایی که یک مدیر در حال تلاش برای ادامه است در حالی که زمانی برای هیچ کار دیگر ندارد، به کارش ادامه دهد وجود دارد.
بنابراین، ایده، بررسی این بود که آیا این حجم بزرگ از دانش می تواند به صورت تعداد کمی اصول اساسی خلاصه شود یا نه. بعداز تلاش های زیاد، یک مروری روی متون، اصولی را ارائه کرده است که شما می-توانید اینجا درباره ی آن ها مطالعه کنید. و مطالب بیشتری برای مطالعه وجود دارد. به منظور بسط کار او، دکتر استیبر یک دوره ی یک ساله از پژوهش های تجربی را در گوگل، که به وضوح یکی از موفق ترین و نوآورترین کمپانی های جهان می باشد، انجام داده است. این تایید کرده است که این اصول در واقع در اینجا قابل کاربرد هستند. این اصول در کتاب مدل گوگل منتشر شده اند: نوآوری مداوم مدیریتی در یک جهانی که به سرعت در حال تغییر است (بعداز این به عنوان مدل گوگل به آن اشاره می شود).
از آنجایی که این اصول از یک حجم بزرگتری از دانش چکیده شده اند، ما قبل از اینکه به صورت عمیق تر وارد سیلیکون ولی به عنوان یک مهدی از نوآوری مدیریتی و عناصر مدل مدیریت جایگزین برای شرکت-هایی که ما در زمان آنالیز شش کمپانی موردی خودمان مورد بررسی قرار داده بودیم، شویم، آن ها را به طور خلاصه در این فصل بحث می کنیم. سپس در فصل ۹، زمانی که همه ی یافته ها را خلاصه نمودیم، ما به این اصول برخواهیم گشت. خوشه های مختلفی از محققین، اصولی را به عنوان اصول قاطع در توضیح اینکه چطور کمپانی ها در محیطی که به سرعت درحال تغییر است، موفق شوند شناسایی کرده اند. به طور خلاصه آن ها شامل این موارد می شوند:
1. قابلیت های داینامیک. این ها شامل توانایی برای دریافت و شکل دادن به فرصت ها و تهدیدها به منظور دراختیار گرفتن فرصت ها و حفظ و سازمان بندی مجدد منابع به عنوان نیازها می باشد.
2. یک سازمانی که پیوسته در حال تغییر است. اگر شما اقدامات را تا زمانی که مشکلات بروز پیدا کنند به تاخیر بیندازید، شما خیلی دیر اقدام کرده اید. سازمان باید با یک روش پیش فعال برای تغییر، نفوذ کند.
3. یک رویکرد مردم محور. این اصل بر اساس این باور است که افراد می خواهند و باید خلاق باشند و اینکه یک کمپانی باید یک محیطی را فراهم کند که در آن، آن ها بتوانند قدرت خلاقانه ی خودشان را به کار ببرند.
4. یک سازمان دو دست. شرکت های کارآفرین دو شکل مختلف از منطق سازمانی را به منظور بهینه سازی تولید روزانه ترکیب می کنند که به بهترین شکل با یک رویکرد مرسوم برنامه ریزی و کنترل کار می کنند و نوآوری که نیاز به آزادی، انعطاف پذیری و یک گرایش بازتر در جهت آزمایش دارد را با هم ترکیب می کنند. شرکت نه تنها باید این دو شکل از منطق را با هم متعادل کند بلکه همچنین باید انرژی را برای ایجاد کنتراست بین آن ها به کار ببرد.
5. یک سازمان باز که با اطرافیانش به صورت شبکه درآمده است. یک کمپانی می تواند به منظور پیوستن به اطرافیان خودش بازتر یا بسته تر شود. اگرچه هیچ کمپانی کاملا سیستم بسته با مرزهای مجزا نیست که آن ها را از جهان پیرامون جدا کند اما آن ها می توانند مرزهای قابل نفوذ بیشتر یا کمتری داشته باشند که توانایی آن ها برای تبادل اطلاعات و دانش با سایر اطرافیان را تحت تاثیر قرار می دهد. برای بقا دراز مدت نیاز است که شرکت ها به درون سیستم های شبکه ای باز توسعه پیدا کنند.
6. یک رویکرد سیستمی. شرکت ها باید به منظور درک و بهبود قابلیت های خودشان برای نواوری مداوم، از یک چشم انداز فرایندی به یک فرایند سیستمی حرکت کنند. یک سیستم یک مجموعه ای از اجزا با خصوصیات معین با ارتباطاتی در بین اجزا و در بین خصوصیات آن اجزا می باشد.
حالا برای یک رفتار عمیق تر از هرکدام. بخش های زیر، به واسطه ی خلاصه کردن اینکه محققین درباره ی چیزی که می خواهند به آن دست پیدا کنند چه چیزی می گویند و چطور آن ها به بهترین شکل عمل می-کنند، توصیف کننده ی چرایی و چگونگی اصول می باشند. مهم است در ذهن داشته باشیم که اصول، یک وابستگی درونی دارند. برای مثال، اولین اصل، قابلیت های داینامیک، می تواند به صورت مثبت توسط چندین اصل زیر به عنوان مثال، یک سازمان که پیوسته در حال تغییر است و یک سازمان باز و دو دست تحت تاثیر قرار بگیرد.
نمونه های به دست آمده از شرکت های برجسته (پیشتاز) نیز درگیر شده اند. بخش های اصلی این بحث، از کتاب قبلی دکتر استیبر، یعنی مدل گوگل ترسیم شده است.
2.۱. قابلیت های داینامیک
در محیط امروزی، موفقیت ممکن است خیلی کم به توانایی سرمایه گذاری برای مشارکت در سازمان ها (کتاب مرجع) در قبال محدودیت های شناخته شده یا تسخیر اقتصاد در تولید وابسته باشد. در عوض، موفقیت سرمایه گذاری به کشف و ایجاد فرصت ها وابسته است.
بنابراین محقق مدیریتی مشهور، دیوید تیس، مقاله ۲۰۰۷ خودش را “تفسیر قابلیت های داینامیک” نوشت. برای فهم اهمیت آن، اجازه دهید که یک لحظه برگردیم و در نظر بگیریم که چطور دیدگاه های شرکت تغییر کرده است.
2.۱.۱. چه زمانی شایستگی های مرکزی کافی نیستند
حقیقت کلیدی این است که کمپانی ها باید به منظور بقا توسعه پیدا کنند. تئوری رشد ادیت پنروسس، ابتدا در ۱۹۵۹ به تفصیل شرح داده شده بود که تبدیل به اساسی برای تئوری منبع محور شده بود، که توضیح می دهد که مزیت رقابتی یک کمپانی از منابع خودش به دست آمده است. پراهالاد و هامل (۱۹۹۰) شایستگی های مرکزی را به صورت یادگیری اشتراکی در سازمان تعریف کردند که دسترسی بالقوه به یک طیف وسیعی از بازارها را ارائه می کند. شایستگی های مرکزی باید یک سهم معنی دار را در ارائه ی مزایای محصول نهایی به مشتری ایجاد کنند و تقلید آن ها برای رقبا باید مشکل باشد. اما بعدا کشف شد که زمانی که تغییرات داخلی تسریع می شوند، این شایستگی های مرکزی می توانند ارزش خودشان را از دست بدهند و حتی ممکن است تبدیل به مانع شوند.
به نظر می رسد که آن موردی با IBM در اوایل ۱۹۹۰ باشد. شرکت توسط کامپیوترهای پردازنده ی مرکزی خودش روی دوره ی محاسباتی چیره می شود به ویژه از آغاز – که کاملا منطقی بود (در یک زمانی که کامپیوترها همیشه قابل اطمینان نبودند) و به طور منظم بهبود پیدا کرده بودند و به خوبی سرویس شده بودند به طوری که آن ها تبدیل به یک انتخاب نزدیک خودکار برای کسب و کارها در هرجایی شده بودند. بنابراین، گفتگوی معمول در بین خریداران این می باشد: هیچ کس تاکنون برای خرید از IBM اخراج نشده است. بعدا، زمانی که کامپیوترهای شخصی آمدند، IBM PC، در سال ۱۹۸۰ منتشر شد، که به سرعت به یک سهم بزرگی از بازار نوظهور نیز دست پیدا کرد. بیشتر PCsها به کسب و کارها و بسیاری از شرکت های مشتری که قبلا روی سیستم های پردازنده ی مرکزی IBM تکیه داشتند فروخته شده بودند (و هنوز هم اینگونه است)، کدام یک می تواند یک انتخاب منطقی تر باشد؟
سپس پایه به سرعت به زیر این ساخت تغییر کرد. با ظهور سیستم های سرور – مشتری به اضافه ی کاربرد فردی روبه رشد از PCsها، فروش پردازنده ی مرکزی افت کرد.
ضمنا، خریداران PC به زودی فهمیدند که اگرچه ماشین های محاسباتی لیبل IBM ندارند اما اکثرا با IBM سازگار بودند – و با رقابت گرم بر اساس قیمت، PCsها تبدیل به یک کسب و کار با حاشیه ی پایین شده بودند. به طور ناگهانی، IBMها که به صورت راسخ در بالای بازارهای محاسباتی قرار گرفته بودند، به یک موقعیت دارای نوسان پرمخاطره تغییر پیدا کردند. با کاهش درآمدها و قیمت سهم، شرکت اولین اخراج دسته جمعی در حیات خودش را انجام داد، که هنوز قلابی برای مراحل مثبت برای برگشت به موفقیت می باشد.
2.۱.۲. قابلیت های داینامیک: یک مفهوم جدید از منابع شرکت
در یک زمان، منابع مهم ایجاد کننده ی ارزش، کمپانی هایی که روی بازار مسلط هستند، ارزش خودشان را حفظ کرده بودند چون این شرکت ها به مقدار زیادی از تغییرات خارجی مجزا شده اند. انحصارات، مجوزها، مزایای مقیاس، و قوانین دولتی، ورود به یک بازار معین را برای رقبا مشکل کرده اند. بسیاری از این موانع، حالا از بین رفته اند و از این رو رقابتی ماندن در شرایطی که مقام مشابهی از شایستگی های مرکزی وجود دارد، مشکل تر می باشد. یک مدل داینامیک تر، مورد نیاز است. کمپانی هایی که روی بازار جهانی موفق هستند، زودتر تغییرات را شناسایی می کنند و به آن ها پاسخ می دهند. آن ها به سرعت حرکت می کنند تا محصولات جدید و یا مدل های کسب و کار را توسعه دهند، و آن ها طوری مدیریت می شوند که منابع داخلی و خارجی را به صورت موافق، مجددا پیکر پندی کنند – که ممکن است مستلزم تغییر (اصلاح)، بهبود، یا هدایت مجدد شایستگی های مرکزی باشد. این منبع جدید از مزیت رقابتی، چیزی است که محققینی مانند تیس، آن را قابلیت های داینامیک نامیده اند.
تیس قابلیت ها را به عنوان یک موضوعی از دانستن اینکه چطور منابع امروز را موقعیت یابی کنیم تا برای فردا شایسته باشند، توصیف کرد و گفت که آن ها شامل ۳ نوع از فعالیت ها هستند – درک (دریافت)، مصادره و تبدیل کردن – که بر طبق زیر تعریف می شوند:
• درک (دریافت) به معنی شناسایی و ارزیابی فرصت های خارج از شرکت شما می باشد
• مصادره به معنی بی حرکت کردن منابع خودتان برای به دام انداختن ارزش به دست آمده از آن فرصت ها می باشد و
• تبدیل به معنی تجدید مداوم می باشد.
IBM توسط اتخاذ این مراحل مجددا به جای اول خودش بازگشت و از این رو قابلیت های داینامیک را ایجاد کرد. داستان بلند احیا شرکت ها را به تعدادی از سرخط های زیر خلاصه می کنیم: از این رو روزهای بحران IBM فرصت های زیادی را در بازار IT برای شرکت به ارمغان آورد. شرکت ها در مورد پرداختن به تجهیزات دقیق تر شده اند اما آن ها بیشتر روی استفاده و کاربردهای تکنولوژی اطلاعات تکیه دارند. و یک تغییر الگوی کلیدی برای مدیریت IBM به نظر می رسد که یک شایستگی مرکزی باشد که می تواند در یک مسیر جدید یا حداقل با یک تغییر مهم در تاکید به کار برده شود. IBM هنوز برای تطبیق شایستگی در درک و به خدمت گرفتن نیازهای کسب و کار IT مشکل دارد. اما آن مجبور نیست که درآمد حجیمی را از تجسم آن تخصص در ماشین آلات به دست بیاورند. شرکت می تواند توسط فروش تخصص خودش به سایر شرکت ها پیشرفت کند. که IBM اقدام به انجام آن کرده است. روی ارائه ی راه حل های IT، سرویس-ها و نرم افزارهای کلیدی تاکید شده است. برای کمک به بالا بردن شایستگی در این حوزه ها، آن بازوی مشاور پرایس واتر هاوس کوپرز را کسب کرد. IBM هنوز برخی کامپیوترهای پردازنده ی مرکزی را می-سازد، یک نوع از نرم افزار که در آن، برتری دارد – اما با حاشیه ی کم، به مقدار زیادی این PCها به لنووو فروخته می شوند. آن مراحل نشان دهنده ی یک بسیج منابع مهم برای مصادره ی فرصت های در حال تغییر می باشد. IBM همچنین سیستم هایی را برای تجدید مداوم و پیوسته ایجاد می کند. برای مثال، برنامه ریزی استراتژیک به مقدار زیادی اصلاح شده است. همانطوری که یک مقاله ی سفید آن را توصیف کرده است – یک مقاله ای که توسط یک مدیر اجرایی سابق IBM و دو محقق مدیریتی نوشته شده است –
فرایند ایجاد استراتژی از تشریفات سالانه به یک فرایند مداوم، از یک تاکید روی برنامه ریزی به یک عملکرد و از یک عملکرد پرسنل به یک لاین مدیریتی و از یک نگرانی در مورد استراتژی به یک تمرکز روی استراتژی و اجرا حرکت کرده است.
در مفهوم IBM، استراتژی یک محاوره ی منظم و مداوم بین مدیران کل و مدیران اجرایی ارشد درمورد آینده شرکت می باشد… تیم استراتژی خودش شامل مدیرانی می باشد که حدود ۱۸-۳۰ ماه را صرف ژرف-تر کردن مهارت های استراتژیک خودشان کرده اند. این افراد توسط مدیران اجرایی IBMها بدون ورودی واحدهای استراتژی تعیین می شوند. این نه تنها چشم انداز گروه استراتژی را وسیع تر می کند بلکه همچنین یک ابزار نموی برای تضمین این امر ایجاد می کند که مدیران ارشد آینده ی شرکت مهارت های استراتژیک عمیقی دارند.
و به طور مختصر، آن یک مثالی از این موضوع است که چگونه یک شرکت پیشتاز تلاش می کند تا قابلیت های دینامیک خودش را در مدیریت خودش جاسازی کند.
به نظر می رسد که قابلیت های داینامیک بتوانند در بین کمپانی هایی که در محیط هایی با اندازه ها و فراوانی های متفاوتی از تغییرات فعالیت می کنند، ماهیت متفاوتی داشته باشند. بسته به قابلیت تغییر یک بازار، قابلیت ها ممکن است از مفصل و تحلیلی بودن، با فرایندهای ثابت و نتایج قابل پیش گویی، تا ساده و آزمایشگاهی بودن با فرایندهای نامشخص و نتایج غیرقابل پیش گویی متفاوت باشد. به هرحال، قابلیت های داینامیک باید در کل سازمان نفوذ کنند. این اصل با مهارت های مدیریتی در کاربرد فرصت ها، مدیریت تهدیدها و ترکیب و پیکربندی مجدد کمپانی و منابع مشترک با سایر دارایی های ویژه گره خورده است. آن مسیری را برای مواجهه با نیازهای جدید مشتریان فراهم می کند و توانایی کمپانی برای توسعه را بهبود می دهد. آن همچنین ارزش درازمدتی را برای مشتریان، کارفرمایان، و سرمایه گذاران ایجاد می کند.
2.۲. یک سازمانی که مداوم در حال تغییر است
کمپانی های موجود در محیط هایی که به سرعت در حال تغییر هستند باید به صورت مداوم و پیش فعال، سازمان خودشان را تغییر دهند. اینکه چیزها را با یک سازمان بندی مجدد اورژانسی، در زمانی که نیازها پدیدار می شوند، تغییر دهیم کافی نیست. کسب و کارها باید فرایندهای مداوم و پیش فعالی از تغییر داشته باشند.
شونا برون و کاتلین ایسنهارت، در کتاب خودشان، رقابت روی لبه، سه سطح از تغییر که یک کمپانی باید به کار بگیرد را توصیف کردند: عکس العمل نشان دادن، پیش بینی کردن، و هدایت کردن. پیش بینی کردن، سطح بالای عکس العمل نشان دادن، شامل چیزی بیشتر از تشخیص علایم اولیه ی تغییر در محیط کسب و کار هستند. آن شامل آماده شدن برای آینده، توسط مرتب کردن منابع و ایجاد گزینه های استراتژیک می باشد. هدایت شامل مراحلی است که سایر شرکت ها را مجبور می کند تا متابعت کنند. این می تواند شامل مراحلی مانند: ایجاد تکنولوژی ها یا محصولات جدید، ایجاد بازارهای جدید، ظهور استانداردهای صنعتی، یا تعیین مجدد انتظارات مشتریان می باشد.
برون و ایسنهارت، اینتل را به عنوان یک شرکتی نام بردند که روی هر سه سطح کار می کند. برای مثال، ما می دانیم که – به طور خلاصه – ۱۹۹۰ آغاز یک مبدا تاریخی جدید در کار محاسباتی (کامپیوتری) می باشد. اینترنت تبدیل به یک کانال ارتباط عمومی شده بود، با تشکر از تکنولوژی های شبکه گسترده ی جهانی، اگرچه مزایای موجود در گرافیک کامپیوتری و قدرت پردازش، به زودی PC را به یک دستگاه چندرسانه ای همه کاره تبدیل کرد. در ابتدا، مشخص نبود که چطور این روندها به پایان خواهند رسید اما مدیران اینتل سریعا برای آماده سازی حرکت کرده بودند:
در اوایل ۱۹۹۰، آن ها پیوستگی پیش بینی با ارتباط تلفنی، کابل و کمپانی های فیلم را آغاز کردند. این پیوستگی شامل ایجاد یک سرور اینترنتی با MCI و آغاز یک آزمایشگاه رسانه با آژانس هنرمندان خلاق پاور هاوس هالی وود (CAA) بود. به علاوه، مدیران اجرایی اینتل، بیش تر از نیم بیلیون دلار در بیشتر از پنجاه رسانه سرمایه گذاری کرده بودند. اینترنت و کمپانی های گرافیک …
کاپیتال اینتل، بازوی سرمایه گذاری معامله ی شرکت، برای استقرار بذرهای تغییر و رشد مورد استفاده قرار گرفته بود. در اینجا یک سازنده ی تراشه سرمایه گذاری در کمپانی هایی که در حال توسعه ی کاربردهای جدیدی برای تراشه ها بودند، وجود داشت (که همچنین یک مثالی از اصل ۵ می باشد، یک سازمان باز که با اطرافیان خودش ایجاد شبکه می کند).
2.۲.۱. برخی از شیوه ها که تغییر مداوم را ممکن می سازد
برون و ایسنهارت همچنین یادآور شدند که برخی کمپانی ها خودشان را تحریک می کنند که تغییر را توسط یک رویکردی هدایت کنند که محققین آن را گام زمان نامیده اند. این به این معنی است که تغییر به دلیل وقایع خارجی که آن را مطالبه می کنند نیست بلکه به این دلیل است که زمان عبور می کند و رهبران باید موارد جدیدی را انجام دهند. برخی کمپانی ها اهداف درآمد گام زمانی را تنظیم می کنند مانند X درصد از درآمد ما هر سال باید از محصولات جدید معرفی شده در N سال گذشته تامین شود. (3M و گیلت در بین شرکت هایی هستند که این کار را انجام داده اند).
تغییر در مرز بین نظم و بی نظمی رخ می دهد. چالش برای کمپانی ها این نیست که درون نظم های افراطی قفل شوند و در همان زمان نیز نباید خیلی بیش از حد نامنظم باشند. یک راه حل، یک فرایند پیچیده، غیرقابل کنترل و تنظیم پذیر می باشد که خودسازماندهی نامیده می شود که در جایی پدیدار می شود که ساختارها آنقدر غیرمنعطف نیستند که مانع از تغییر شوند. اگر هرکسی بداند که هدف چیست، و آیا ساختار آن را ممکن می سازد یا نه، افراد – که فقط در گروه ها کار می کنند – می توانند تصمیم بگیرند که چطور در پرتو اتفاقی که می افتد حرکت کنند.
یک شرکتی که به نظر میرسد که این تعادل را برهم زده باشد، مورنینگ استار می باشد، یک کمپانی فراوری غذای کالیفرنیایی با چندصد کارمند. نه تنها کارمندان تیم های خودسازمان دهی شده را شکل می-دهند، بلکه آن ها همچنین توسط قراردادهای سالانه دوره هایی از روابط کاری خودشان ایجاد می کنند تا سرویس های اختصاصی را برای یکدیگر یا به طور کلی برای شرکت فراهم کنند. آن ها حتی سلسله مراتب-های خودسازمان یافته ای را شکل می دهند که در آن، برخی افرادی که مهارت های ویژه ای دارند، به عنوان یک قدرت در آن منطقه شناسایی می شوند (یعنی، نه با قدرتی که بتواند دستور ارائه کند بلکه به عنوان یک متخصصی که دیدگاه های او تاثیر گذار هستند).
برای یک مقاله در مرور کسب و کار هاروارد، گاری هامل، با موسس و CEO مورنینگ استار (کریس روفل)، یعنی کسی که فلسفه ی مدیریتی خودش را با یک استعاره توضیح داده بود مصاحبه کرد:
ابرها تشکیل می شوند و سپس به دوردست حرکت می کنند چون شرایط جوی، دما، و رطوبت باعث می-شوند مولکول های آب با یکدیگر متراکم شوند یا به صورت بخار دربیایند … سازمان ها باید مشابه باشند؛ ساختارها باید بر اساس نیروهایی که روی سازمان فعالیت می کنند ظاهر شوند یا ناپدید شوند. زمانی که افراد برای عملکرد آزاد هستند، آن ها قادرند که نیروهای خودشان را درک کنند و در مسیرهایی حرکت کنند که به بهترین نحو با واقعیت متناسب باشد.
در واقع، در یک سازمانی که به صورت مرکزی حکمرانی می شود و در آن، رهنمودهای خاصی تعیین شده-اند، مشکلات زمانی پدیدار می شوند که واقعیت برای آشکار شدن، مطابق با داده هایی که بر اساس آن ها تصمیمات مدیریتی گرفته می شوند، شکست می خورد. بنابراین، یک تصمیم گیری مهم برای مدیریت، تمایز بین نیازهایی است که باید به صورت محکم دفن شود و چیزی که باید برای کارمندان گشوده شود تا در پرتو فاکتورهای غالب تصمیم گیری کنند. مرز بین نظم و بی نظمی دو فرصت را فراهم می کند:
اول، آزادی برای بداهه سازی (ابتکار) می باشد. به محض اینکه مدیر و کارمندان روی اهداف، اولویت ها و دستورالعمل های واضح توافق می کنند افراد می توانند راه حل های جدیدی را پیدا کنند حال آنکه به صورت نامتناقض محصولات عالی را در زمان درست در محدودیت های بودجه ای انتقال می دهند. این ابتکار (بداهه سازی) برنامه ریزی شده بر اساس ۳ شرط می باشد:
• یک محیط یادگیری که در آن، هرکسی می تواند عملکردهای خودش را در زمان تغییر شرایط سازگار کند.
• یک سازمان نیمه سازماندهی شده که در آن، موارد قابل انتقال، زمان ها و اولویت ها مورد نظارت قرار می گیرند.
• ارتباط کافی به طوری که اطاعات برای هرکسی که به آن ها نیاز دارد در هر زمانی قابل دسترسی باشند.
فرصت دوم به دست آوردن مزایا از اثرات سینرژی توسط تلاش برای همکاری با سایر واحدهای موجود در شرکت می باشد.
در محیط های در حال تغییر، یک نفر باید افق های زمانی مختلف را به صورت همزمان در نظر بگیرد:گذشته و حال حاضر و آینده. آگاهی از کل محور زمانی بدون اینکه در یک افق زمانی قفل شود دارای اهمیت می-باشد. تفکر محور زمانی دو چشم انداز دارد.
• امتحان تجربیات گذشته (بازیابی تجریه) به منظور یافتن درس هایی که می توانند برای آینده ارزشمند باشند.
• آزمایش، یافتن راه های مختلف کسب دانش و تسهیل انعطاف پذیری با یک هزینه منطقی. شناسایی راه حل های جایگزین و تسهیل یادگیری دارای اهمیت می باشد.
در نهایت، بسیاری از وقایع ناگهانی هستند. تبدیل شدن به یک سازمانی که دائم در حال تغییر است یعنی انتخاب وقایعی که با آن ها سازگار می شود و تصمیم گیری در مورد چگونگی سازگار شدن با آن ها. هر خطری یا هر فرصتی مناسب هر شرکتی نمی باشد. یک مسیر برای انجام این کار غیرمتمرکز کردن قدرت تصمیم گیری و اختصاص دادن نقش های مختلف به رهبران در سطوح مختلف است. اولین مورد از این ها با واحد کسب و کار مرتبط می باشد. استراتژی برای این واحد باید یک توانایی برای درک و تصرف وقایعی باشد که برای واحد کسب و کار مناسب هستند. دومین نقش با همگامی در سطح متوسط مرتبط می باشد یعنی در جایی که تخصیص مجدد مداوم در بین معاملات و پروژه های مختلف، به منظور کسب مزایا از وقایع جدید لازم است. سومین نقش، در سطح مدیریت بالا، گردآوری، تصمیم گیری، و ارتباط برقرار کردن بین اهداف و اولویت ها برای کمپانی می باشد.
2.۳. یک روش مردم محور
تعداد زیادی از کمپانی ها از شعارها یا عبارت هایی استفاده می کردند به این صورت که مردم مهم ترین دارایی ما هستند. اغلب این عبارت فقط یک کلیشه ی توخالی می باشد اما آن باید در جهان امروزی که به سرعت در حال تغییر است، یعنی جایی که توانایی برای نوآوری دارای اهمیت است، جدی گرفته شود. کمپانی های موفق روی بهره برداری و انتشار قدرت نوآوری کارمندان خودشان تمرکز دارند – یک اصلی که ریشه در این باور دارد که مردم می خواهند و نیاز دارند که خالق باشند و در حقیقت در صورتی خالق خواهند بود که بتوانند مهارت های خودشان را به کار ببرند.
یک عامل کلیدی در اینجا قرار دادن افراد در نقش هایی می باشد (یا اجازه دادن به آن ها برای یافتن نقش ها) که اشتیاق درونی و انگیزه های آن ها را رها کند و توانایی آن ها را به کار بگیرد. کمپانی های مردم محور همچنین تلاش می کنند که ساختارهای ساده، معین و جریانات را تنها در جایی که موردنیاز باشد، بنا کنند در غیر این صورت به افراد آزادی و مسئولیتی را اعطا می کنند تا تصمیم بگیرند و خود سازماندهی انجام دهند. روی هم رفته، یک کمپانی موفق از این نوع، مانند یک سیستم رودخانه با جنبش سبکبار می باشد که در آن، جریان های کار به صورت قدرتمند بایکدیگر جریان پیدا می کنند.
در بخش قبلی، ما کمپانی مورنینگ استار را بیان کردیم. این شرکت، مردم محور می باشد، همانطوری که گاری هامل توسط برشمردن برخی از ویژگی های آن در مقاله ی HBR خودش بیان کرده بود.
• هیچ کس یک رییس ندارد.
• کارمندان در مورد مسئولیت هایشان با همتایان خودشان گفتگو می کنند.
• هرکسی می تواند پول شرکت را خرج کند.
• هر فرد مسئول به دست آوردن ابزارهای مورد نیاز برای انجام کار خودش می باشد.
• هیچ سمت یا ترقی وجود ندارد.
• تصمیم گیری در مورد شایستگی، همتا محور می باشد.
این قابل توجه است که چنین مدل کاری برای مورنینگ استار مناسب است، چون کمپانی یک راه اندازی آزمایشی پروژه محور می باشد. مورنینگ استار از سال ۱۹۷۰ در حال عملیات می باشد. کسب و کار مرکزی آن، فراوری گوجه فرنگی و ترابری محصولات نهایی مانند خمیر گوجه فرنگی و کنسرو گوجه فرنگی می-باشد – با تمرکز بالا، یک کسب و کار تولیدی در حجم بالا که به نظر می رسد نیاز به یک ساختار کنترل و فرمان مرسوم داشته باشد. هنوز این نوع از کار در معرض فشارهای ثابت برای تغییر و بهبود قرار دارد. و ظاهرا، رویکرد مردم محور، توسط توانا ساختن مورنینگ استار برای بهینه سازی محصول جبران می شود حال آنکه به تغییر تقاضاها برای محصولات ساخته شده برای مشخصات مختلف نیز پاسخ می دهد.
نقش مدیریت در یک کمپانی مردم محور، قدم به عقب و خروج از مسیر نیست. مدیریت یک نقش مهم را در اشتیاق کارمندان و سطح مشارکت بازی می کند. ایده های جدید، ممکن است در هرجایی در شرکت پدیدار شوند اما نمی توانند بدون تشویق و حمایت مدیریت بقا داشته باشند. همچنین CEO و سایر رهبران، معماران فرهنگی هستند. آن ها آهنگ محیط کار را توسط تاکید روی اهمیت نوآوری و تغییر مداوم تنظیم می کنند. آن ها انرژی خلاقانه ی افراد را از طریق دیدگاه های چالش برانگیز و مفاهیم کسب و کار خارج می-کنند.
در فصل ۱، با مثال پتراتکس، ما ارزش تنظیم اهداف بزرگ شرکتی که به کارمندان اجازه می دهند تا کار خودشان را بدانند و بتوانند یک تاثیری روی جهان داشته باشند را دیدیم. شرکت هایی که مردم محور هستند یک دیدگاه قوی و مشترک دارند که حیات بخش، جذاب، واقع بینانه و معتبر است. در این شرکت ها ما همچنین فهمیدیم که اشکال مختلف کنترل – مانند ارزش های مشترک، دستورالعمل های عمومی، و جوابگویی همتا – فرمان بالا – پایین را تا یک اندازه ی معنی دار جایگزین می کنند.
یک روش کلی کمپانی همچنین باید شامل محول کردن اختیار به آن هایی که به یک مشکل یا فرصت نزدیک تر هستند، نیز باشد یعنی کسانی که بیشترین چیزها را در مورد آن می دانند. و برای اینکه کارمندان بهترین تصمیمات را بگیرند، آن ها نیاز به یک فرهنگی دارند که روی اعتماد و شفافیت تاکید داشته باشد و آن ها نیاز دارند که به اطلاعات مناسب دسترسی داشته باشند. این نیاز به شفافیت بیشتر و محرمانه بودن کمتر نسبت به مدل های قبلی که پیشنهاد شده بودند، دارند.
یک ارتباط واضحی بین راه مدیریتی که کارمندان را به خطر می اندازد و کارایی شرکت وجود دارد. این ارتباط در طول زمان هم مثبت می باشد و هم خود تقویت کننده است. CEOهای خاصی، مانند ریچارد برنسون در ویرجین، بیان کرده است که کارمندان مهم تر از مشتریان هستند، چون جلب رضایت کارمندان موجب جلب رضایت مشتریان نیز می شود.
رها کردن انرژی که در هر شخصی وجود دارد نیاز به یک رهبری با کیفیت خاص دارد. رهبرهای پشتیبان، در مورد دیدگاه ها و اولویت های خودشان گفتگو می کنند اما به کارمندان نیز اجازه می دهند تا انتخاب کنند که چطور کار را اجرا کنند. مدیران با هر کارمند در مورد اهدافی که باید به دست بیایند به توافق می-رسند. رهبران گروه های نوآور، خودشان را نشان داده اند که باید خلاق و منظم باشند. آن ها می توانند عدم قطعیت و ریسک را بپذیرند و شکست را به صورت سودمند مدیریت کنند. آن ها همچنین اشتیاق و جدیت را نشان می دهند. این رهبران کنجکاو هستند و می خواهند که به دنبال ایده های جدید، هم درون کمپانی و هم بیرون از آن باشند. آن ها در ایجاد تیم خوب هستند، افتاده و مودب هستند و شجاعت دارند تا پروژه-هایی که نمی توانند از پس توقعات بربیایند را متوقف کنند.
2.۴. یک سازمان دو دست
یک فرد دودست با هردستش مهارت هایی دارد و برخی کارهای پیشرفته ای (مانند نواختن پیانو) را انجام می دهد که نیاز به هردودست به صورت همزمان دارند. از این رو آن مانند کمپانی هایی می باشد که در محیط های با حرکت سریع قرار دارند. آن ها باید عملکردهای روزانه ی خودشان را با یک دست اداره کنند و بهبود ببخشند با این حال به طور معنی داری نیز نوآوری داشته باشند.
پروفسور کسب و کار هاروارد، میشل تاشمن این توانایی را بهره برداری و اکتشاف به صورت همزمان نامید – بهره برداری از کسب و کارهای موجود برای به حداکثر رساندن اثر و اکتشاف فرصت های رشد جدید. تاشمن، همراه با چارلز او ریلی از استنفورد، کار پیشگامی را روی سازمان های دودست در طی سال های ۱۹۹۰ انجام دادند. پژوهش از آن زمان به بعد توسط بسیاری از محققین ادامه داشت. و نیاز برای روش های جدید برای دوجانبه بودن بالاست، که در بخشی به دلیل یک مسیر سنتی از دوجانبه شدن می باشد – که واحدهای عملیاتی را به اداره ها اختصاص می دهد، با این حال، نوآوری های اصلی در یک مرکز R&D متمرکز می شود – که به مقدار زیادی تحت سوال می باشد.
ایده ی نگاه به R&D به عنوان یک عملکرد مجزا از تولید غیرمتداول (مهجور) می باشد. R&D صرفا یک ورودی به نوآوری است. R&D به ویژه یک مقیاس یا تعیین کننده ی ضعیف از نوآوری می باشد که آینده-ی شرکت متکی به آن است.
آوردن نوآوری از مرکز پژوهش به بازار می تواند یک فرایند آهسته باشد (یا اصلا اتفاق نیافتد) و بسیاری از شرکت ها نرخ های پایینی از برگشت سرمایه در R&D داخلی را کسب می کنند. با سرعت دادن به بازار، حتی مهم تر می شود، آزمایشگاه های داخلی به احتمال زیاد با نوآوری های خارج از مبدا ترکیب می شوند و شامل همه ی کارمندان موجود در کار خلاقانه می باشند.
سوال این است که چطور تلاش ها را سازماندهی و اجرا کنیم. برخی مفسران می گویند که فرایندهای تولیدی و نوآوری به بهترین شکل به صورت مجزا از یکدیگر انجام می شوند (یعنی، جریان اصلی و جریان جدید باید به صورت مجزا از یکدیگر نگه داشته شوند)، اگرچه سایرین استدلال کرده اند که جریان اصلی و جران جدید باید درون سازمان مشابهی نگه داشته شوند. بنابراین آن حسی را برای هر کمپانی ایجاد می-کند تا شرایطی را که تحت آن تولید و نوآوری می توانند به صورت همزمان در سازمان خودش وجود داشته باشد را مورد بررسی قرار دهد. به هرحال، مدل انتخاب شده، باید سازمان را آماده کند تا توانایی متعادل کردن نیروهای محافظه کار که با تغییرات مداوم مخالفت می کنند را متعادل کنند. این همچنین بیان کننده ی یک نیازی برای مدیران اجرایی و مدیران دوجانبه می باشد – یعنی کسانی که می توانند با عملیات ها و نوآوری های مداوم سروکار داشته باشند و فرهنگ کمپانی را توسعه دهند تا یک سازمان دودست را ارتقا دهند.
اثبات شده است که درک این مفاهیم در شاخه های عملی مشکل است به ویژه در ارتباط با تغییرات تکنولوژیک. زمانی که یک کمپانی یا یک صنعت کامل با یک انتقال فاز مهم مواجه می شود، یک فرد اغلب باید از آغاز در یک تلاشی برای یافتن راه حل هایی برای مسایل مهم و اصلی در مورد اینکه چگونه نیازهای جدید را برطرف کند، آغاز کند. آغاز از ابتدا نیاز به اجتناب از ساخت و ساز روی راه حل های شناخته شده ی کمپانی و استخدام کارکنان مدیریتی که روش های کهنه ی تفکر را نشان می دهند، دارد. این می-تواند به خوبی از طریق یک ارتباط سست تر با عملیات های جریان اصلی انجام شود، اما آن همچنین باید در یک واحد مجزا انجام شود. در هر مورد، مدیران ممکن است مجبور باشند بپذیرند که بازار سنتی در معرض انهدام است و اینکه فرد ممکن است مجبور باشد که عزیزان یک فرد را بکشد.
چندین مثال نشان می دهند که آن در واقع، با استفاده از یک سازمان دودست، که هم تولید کافی و هم نوآوری مداوم دارد ممکن است: نمونه های W. L. Gore و 3M را در نظر بگیرید. همچنین شواهد متقاعدکننده ای وجود دارد که کمپانی های دودست خیلی خوب موفق می شوند. به هرحال، برای مدیریت این دوشاخه شدن استراتژیک، تیم مدیریتی و مدیران محلی باید توانایی خودشان را برای عملکرد درون یک چارچوب دوتایی توسعه دهند. این رهبران باید از طریق یک گفتگوی مداوم با هر دو طرف داخلی، به وضوح نشان دهند که مفهوم دودست بودن به چه معناست. بنابراین مدیریت باید یک نقش مهم را در آغاز رویکرد دودست در کل سازمان اجرا کند.
2.۵. یک سازمان باز که با اطرافیان خودش ایجاد شبکه می کند
محققین توافق کرده اند که کمپانی های موجود در محیط هایی که به سرعت در حال تغییر هستند باید یک مرز باز داشته باشند و ایده ها و اطلاعات را با طرفین خارجی مبادله کنند. قرن ها پیش، دو محقق برجسته به یک خطری اشاره کردند که قبلا برای بسیاری از افراد شفاف شده بود: شرکت هایی که در بهره برداری شکست می خورند … R&D خارجی ممکن است در یک اوضاع نامساعد رقابتی شدید قرار داشته باشد.
برای شرکت ها معمول است (و اغلب لازم است) که تقریبا در همه ی صنایع، مجوز تکنولوژی های خارجی را در دوره ی توسعه ی محصولات جدید کسب کنند اما شرکت های موفق در یک جهانی که به سرعت در حال تغییر است باید آن را بیشتر انجام دهند. آن ها به صورت فعال شریک می شوند و ایجاد شبکه می کنند: اسپانسر پژوهش در دانشگاه ها می شوند، در آن سرمایه گذاری می کنند، یا با کمپانی های پیشتاز شریک می شوند – همانطوری که ما یادآور شده بودیم که اینتل از طریق اینتل کاپیتال به این صورت عمل کرده است – و حالاتی از مبادله را ایجاد کرده است که محدوده ای از ارتباطات غیررسمی تا اتحاد های استراتژیک رسمی دارد. در حقیقت، حالات جدید مبادله، به صورت نوظهور حفظ می شوند. برای مثال، لگو که یک سازنده ی اسباب بازی می باشد با آزمایشگاه رسانه ی MIT شریک شده بود تا اسباب بازی های فکری خودش را بسازد.
باز بودن و ایجاد شبکه با محیط خارجی به خوبی در سال ۲۰۰۳ توسط معرفی هنری چسبرو از مفهوم نوآوری باز توصیف شده بود. مطابق با چسبرو، چندین دلیل برای بازتر شدن وجود دارد. اول، امروزه مسیرهای قدرتمندی برای گذر از محدودیت های مرسوم و سود بردن از ایده هایی که منشا آن ها در بیرون از شرکت می باشد وجود دارد. دوم، همه ی افراد باهوش در یک کمپانی نیستند؛ آن ها در بسیاری از کمپانی ها و موسسات دیده می شوند. سوم، نوآوری هایی که از همکاری بین زمینه های مختلف تلاش، رشته-ها، و سازمان ها ناشی می شوند، معمول تر شده اند. چهارم، زمان برای بازار کوتاه تر شده است همانطوری که در مورد سیکل زندگی محصولات اینگونه است. در نتیجه، کمپانی ها باید دوره ی مورد نیاز برای توسعه ی محصول را کوتاه تر کنند. بهتر شدن در کشف و اتخاذ ایده ها از منابع بیرونی و الحاق آن ها به درون فرایند توسعه ی خود کمپانی به شرکت کمک می کند تا آهسته و موزون حرکت کند.
کمپانی هایی که مانند سیستم های بسته کار می کنند می توانند انرژی خودشان را تلف کنند و در نهایت ناپدید شوند. زمانی که یک کمپانی برنامه هایی را آغاز می کند تا هزینه ها را تقلیل دهد، آن ممکن است نشانه ی این باشد که شرکت دیگر قادر نیست که ارزش کافی جدیدی را برای کسب درآمدی که نیاز دارد، تامین کند. یک کمپانی بسته اغلب باید روی تقلیل هزینه ها تمرکز کند و برخی کمپانی ها طوری مدیریت می شوند که برای چندین سال با استفاده از انواع مختلف مقیاس های سختی بقا داشته باشد. به هرحال، به تدریج، همه ی این تقلیل هزینه ها، به کیفیت محصولات و خدمات کمپانی زیان وارد می کنند و در نهایت منجر به مرگ کمپانی می شوند.
یک سیستم باز، مرزهای نفوذپذیرتری دارد و فراتر از خودش به دنبال نوآوری هایی می باشد که بتوانند درآمدها را افزایش دهند. در سیستم های باز، مدیران و کارمندان با اطرافیان کمپانی مرتبط می شوند. زمانی که توسعه ی تکنولوژیکال سرعت می گیرد و رقابت شدیدتر می شود، کمپانی باید از این ارتباط ها حتی بیشتر برای تکمیل تخصص خودش استفاده کند. تحت این شرایط، برای یک کمپانی مشکل است که با توسعه در همه ی حوزه های مربوطه به کارش ادامه دهد. ایجاد شبکه و پیوستگی با مشتریان، تامین کنندگان، شروع کننده ها، دانشگاه ها، آژانس های دولتی و گاهی اوقات حتی با رقبا می توانند به عنوان یک منبع مهم برای نوآوری های یک کمپانی به خدمت گرفته شوند.
جک ولچ مشاهده کرد که اگر نرخ تغییر در بیرون از نرخ تغییر در درون تجاوز کند، پایان، نزدیک است. مدیریت و هیئت مدیره باید تصمیم بگیرند که آیا توانایی نوآوری کمپانی کافی است یا نه و اینکه آیا افزایش باز بودن به جهان بیرون موجب افزایش آن توانایی خواهد شد یا نه. آیا کمپانی می تواند از تکنولوژی بیرونی جدید و شبکه ها به منظور توسعه ی بیشتر توانایی خودش برای تغییر، برای بیش فعالی و برای نوآور بودن سود ببرد؟
2.۶. یک رویکرد سیستمی
در نهایت، یک کمپانی که به دنبال رقابت طولانی مدت در یک جهان در حال تغییر است، بایدبه عنوان یک سیستم کامل مدنظر قرار بگیرد (و طراحی و مدیریت شود). یک سیستم در اینجا به عنوان یک مجموعه ای از اجزا با خصوصیات معین تعریف می شود که ارتباطاتی در بین اجزا و در بین خصوصیات آن اجزا دارد. برای اینکه کمپانی ها کاملا توانایی های خلاقانه ی خودشان را بشناسند، آن ها باید به یک چشم انداز سیستمی حرکت کنند.
شکل ۲.۱ نشان دهنده ی یک سازمانی می باشد که از یک چشم انداز سیستمی تجسم شده است. اجزا سیستم، عناصر کلیدی کمپانی هستند مانند: چشم انداز و ماموریت کمپانی، هیئت رئیسه و تیم مدیریتی، فرهنگ کمپانی، مدیریان روزانه، کارمندان، ساختار و فرایندهای سازمانی، سیستم هایی برای ارزیابی کارایی، پیشرفت و بازشناخت، سیستم هایی برای یادگیری و برند کمپانی / ارتباط شرکتی.

شکل ۲.۱. یک سازمانی که به صورت یک سیستم کمپانی تجسم شده است.
در شکل ۲.۱، عناصر در یک حلقه آرایش پیدا کرده اند. آن ها همگی در پیرامون هدف استراتژیک اصلی کمپانی، که در مرکز نشان داده شده است، گردش می کنند. و این هدف استراتژیک می تواند متفاوت باشد، که بستگی به چیزی دارد که یک کمپانی به عنوان هدف اولیه ی خودش در نظر می گیرد. نوعی از شرکت که ما آن را یک کمپانی بهره ور می نامیم، بهره وری و کنترل را دنبال می کند – معمولا با هدف به حداکثر رساندن سودهای کوتاه مدت – بااین حال یک کمپانی نوآور روی نوآوری و رشد تاکید دارد.
به منظور نشان دادن چشم انداز سیستم ها، اجازه دهید که یک روش فرضی را امتحان کنیم که دو کمپانی که در دو انتهای مخالف طیف قرار می گیرند را با هم مقایسه می کند. یک موردی که به مقدار زیادی بازده محور می باشد، مانند بسیاری از شرکت های بزرگ مرسوم امروزی. مورد دیگری که تقریبا به کمپانی های نوآوری محور ما شباهت دارد، سیلیکون ولی می باشد. با مقایسه ی این دو شرکت فرضی، ما می توانیم ببینیم که چطور همه ی عناصر سیستم گرایش دارند که با هدف اولیه هم تراز شوند (در یک ردیف قرار بگیرند).
البته، در واقعیت، یک کمپانی بهروه ور نباید از کار مرتبط با نوآوری خودش چشم پوشی کند، فقط به عنوان یک کمپانی نوآور باید به صورت مداوم مراقب سودبخشی خودش بعداز همه ی سرمایه گذاری ها روی نوآوری های خودش باشد. هر دو باید حداقل تا درجاتی، دودست باشند. اما ما اینجا در تفاوت ها مبالغه می-کنم تا گفتگو کنیم که چطور جهت گیری کلی یک کمپانی از طریق سیستم ناهموار می شود، که هم رفتار افراد و هم رشد نهایی و سود و زیان کمپانی را تحت تاثیر قرار می دهد.
با در نظر گرفتن هریک از عناصر سیستم به ترتیب، مقایسه ی ما بر طبق زیر خواهد بود:
• کمپانی بهره ور یک دیدگاهی دارد که روی رهبری بازار توسط انتقال کیفیت منطقی و تقلیل هزینه ها تاکید دارد. در مقابل، کمپانی نوآور، یک دیدگاه برجسته ی نگاه به جلو دارد – معمولا، یک هدف یا تاثیر اصلی را بیان می کند که شرکت برای دستیابی به آن تلاش می کند.
• هیئت مدیره و مدیریت کمپانی بهره ور بیشتر تمرکز داخلی دارد. آن ها در درجه اول با کسب و کارهای جاری، موضوعات کیفی و مواجهه با استانداردهای مالی اشغال می شوند. هیئت مدیره و مدیریت کمپانی نوآور به دنبال فرصت هایی برای رشد می باشد. آن ها تمرکز خارجی دارند و افق-های زمانی مختلف را به صورت همزمان در نظر می گیرند: گذشته، حاضر و آینده.
• فرهنگ کمپانی بهره ور روی هزینه، سودبخشی و کنترل تاکید می کند. کمپانی نوآور در وهله ی اول به واسطه ی پرداخت توجه بیشتر به موضوعات فرهنگی متفاوت از بقیه می باشد – همانطوری که ما در فصول بعدی خواهیم دید، کمپانی های از این دست، یک تمرکز آشکار روی ایجاد یک فرهنگ قوی دارند – و فرهنگ در ماهیت خودش نیز متفاوت می باشد، که هنجارهایی مانند پذیرش ریسک، تجدید پایدار و آزمایش در پیگیری رشد را افزایش می دهد.
• مدیران روزانه، آن هایی که مسئول کار روزانه هستند، در کمپانی های بهره ور تمایل دارند که تسلیم مدیران خرد باشند. آن ها در وهله ی اول روی اجرای کارهای روزانه و تعیین و کنترل چیزی که باید انجام شود و اینکه چطور باید انجام شود تمرکز دارند. در یک کمپانی نوآور، رهبران روزانه، HOW را به اعضا تیم واگذار می کنند و از روی قصد آن ها را در کشف ایده های جدید به موازات اجرای کار روزانه هدایت می کند.
• کمپانی بهره ور به کارمندان به عنوان یک منبعی نگاه می کند که مشابه یکدیگر می باشند و فرایندهای کاری در یک تلاشی برای هماهنگ کردن کار آن ها استاندارد سازی می شوند. در یک کمپانی نوآور، کارمندان مهم ترین دارایی های شرکت هستند. مدیریت خلاقیت افراد و همکاری دوجانبه ی آن ها را به منظور کمک به رشد کمپانی تحریک می کند. هماهنگی کار از طریق چشم انداز قوی، فرهنگ و اهداف اجرایی واضح انجام می شود.
• در اصطلاحات سازمان، کمپانی بهره ور بر اساس یک مدل فرمان و کنترل ایجاد می شود که به تامین هزینه های پایین تر و سودبخشی کمک می کند و از ریسک ها و شکست های غیرمنتظره اجتناب می کند. کمپانی نوآور روی یک تعادل دینامیک بین ساختار و بی نظمی تاکید می کند که هم بهره وری و هم انعطاف پذیری کافی را برای توسعه ی فرصت های رشد جدید فراهم خواهد کرد.
• در یک کمپانی بهره ور، ارزیابی اجرایی، ارتقا، بازشناخت و پاداش ها همگی در جهت کنترل هزینه-ها، کیفیت و سودبخشی کار می کنند. در کمپانی نوآور، این سیستم ها افراد را تشویق می کنند تا به صورت مداوم همکاری های جدیدی را ایجاد کنند – آن ها برای نوآوری های خودشان که مشتریان را در مسیرهای جدیدی به خدمت می گیرند یا اینکه عملیات ها را بهبود می بخشند و منجر به رشد می شوند تشویق می شوند.
• سیستم هایی برای یادگیری. جمله ی آن باید به حق اولین بار باشد به کمپانی بهره ور تعلق دارد نه به کمپانی نوآور. در کمپانی بهره ور، از اشتباهات باید اجتناب شود و ریسک ها محدود شوند. کمپانی نوآور، ریسک را ممکن می سازد و در عوض تلاش می کند که یادگیری سریع داشته باشد و اشتباهات مشابهی را تکرار نکند.
• ارتباط و برند. یک برند کمپانی یک نمونه ی اولیه می باشد که توقعاتی را در مورد محصولات آن و همچنین درباره ی چگونگی مدیریت کمپانی و چگونگی عملکرد کارمندان بیان می کند. در یک کمپانی بهره ور، برند اساسا با کیفیت و قابلیت اعتماد مرتبط می باشد. در یک کمپانی نوآور، برند نقل کننده ی برتری لبه برش می باشد که در ارتباط با توانایی کمپانی برای آوردن محصولات جذاب جدید و ایجاد بهبود در بازار می باشد.
در مجموع، مدیران اجرایی رده بالا باید سازمان های خودشان را به عنوان سیستم های پیچیده ای در نظر بگیرند که از چندین عامل با وابستگی درونی ایجاد شده است. نتایج، زمانی بهترین هستند که همه ی عناصر برای تکمیل هدف استراتژیک کمپانی طراحی و مدیریت شده باشند. به علاوه، اگر یک تمایلی برای تغییر هدف استراتژیک سازمان وجود داشته باشد – برای مثال، با قرار دادن تاکید بیشتر روی نوآوری – همه ی عناصر ممکن است نیاز به طراحی مجدد داشته باشند.
2.۷. پیشنهاد
در این فصل، ما ۶ اصل اساسی که مشخص شده است به صورت گسترده ای برای مدیریت سازمان ها در محیط هایی که به سرعت در حال تغییر هستند موثرند را مشاهده کردیم. به هرحال، هیچ فرمول استانداردی برای موفقیت وجود ندارد. کمپانی های موجود در شرایط مختلف ممکن است اصولی را به کار ببرند که کاملا متفاوت باشد و همانطوری که در فصل ۱ بیان شده بود یک تمرکز روی جذب، حفظ و مدیریت افراد پیشگام نیز مورد نیاز می باشد. اما یک تعدادی از کمپانی های رهبر، از جمله کمپانی های سیلیکون ولی ما این اصول را به صورت نامتناقض به کار می برند (یا حداقل تلاش می کنند که به کار ببرند).
همچنین به نظر می رسد که این اصول در کل منطقه ی سیلیکون ولی نفوذ کنند. در فصل بعدی ما به این منطقه از یک چشم انداز جدید نگاه خواهیم کرد. اگرچه بیشتر افراد به سیلیکون ولی به عنوان یک قطب جدیدی از تکنولوژی جدید نگاه می کنند، تسلط ولی نیز باید به نوآوری در مدیریت شرکت های بزرگی که آن ایجاد می کند، نسبت داده شود.

علی اصغر کرمی