شرکت UPS
کنگره‌ی آمریکا، طرحی را برای تغییرات ساختاری در سرویس پست ایالات متحده تصویب کرد که به آن‌ها امکان می‌داد تا از سود فعالیت‌های نامه‌رسانی، در بخش تحویل بسته و کالا استفاده کنند. چنین رویکردی، به شرکت پست امکان می‌داد تا خدمات خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کرده و با UPS رقابت کند.شرکت UPS در پاسخ به چالش ایجاد شده از طرف شرکت پست، مجبور شد تا فعالیت‌های خود را کمی عمومی‌تر کند. آن‌ها با یک شرکت روابط عمومی وارد همکاری شدند و برای اولین‌بار، آمار درآمدی خود را منتشر کردند. آن‌ها تلاش می‌کردند تا نقش هماهنگ‌کننده‌ی خود را در اقتصاد آمریکا نشان دهند و ادعا می‌کردند که تغییرات در سیستم پستی، در بازارشان اخلال ایجاد خواهد کرد. طبق آمار آن دوره، یو‌پی‌اس در سال ۱۹۶۹ حدود ۵۰۰ میلیون بسته را برای ۱۶۵ هزار مشتری جابه‌جا کرده بود. شرکت ادعا می‌کرد که حدود ۹۵ درصد از بسته‌ها در فاصله‌ی زمانی یک روزه تحویل داده شدند.
تغییر سیاست‌های پستی آمریکا، تهدیدی برای UPS بود کامیون‌های یو‌پی‌اس، هر شب پاک‌سازی می‌شدند و راننده‌های اختصاصی داشتند. UPS، راننده‌های خود را به چشم مدیران و سهام‌داران آتی شرکت می‌دید. اکثر آن‌ها در مسیرهای مشخصی کار می‌کردند تا به‌مرور، ارتباطی نزدیک و دوستانه با مشتریان برقرار کنند. البته، باوجود مدیریت مناسب شرکت، برخی اوقات چالش‌هایی هم میان راننده‌ها و مدیران پیش می‌آمد.می‌خواستند کارمندان تمام‌وقت آن بخش‌ها را با کارگران نیمه‌وقت جایگزین کنند. کارگران که عضو اتحادیه‌ی تیمسترز بودند در مناطق جنوب و غرب آمریکا با این تصمیم موافق بودند، اما کارگران در مناطقی از ماین تا کارولینای جنوبی، به تصمیم جدید اعتراض داشتند.
اعتراض کارگران و کارمندان یو‌پی‌اس باعث ایجاد هرج‌ومرج در خرده‌فروشی‌های شرق آمریکا شد که باید فروش‌های حجیم عید کریسمس خود را با سرویس شلوغ پست آمریکا ارسال می‌کردند. درنهایت، یو‌پی‌اس توانست با اتحادیه‌ی تیمسترز به توافق برسد، اما به‌هرحال ارتباط با کارگران کمی تیره‌وتار شد. روند مدیریت راننده‌ها و کارگران، برخی از آن‌ها را ناراحت می‌کرد چون کنترل شدیدی روی کاربری‌شان بود و آمارها به دقت بررسی می‌شدند.
توسعه‌ی جهانی و تشدید رقابت در سال ۱۹۷۵، یکی از دستاوردهای مهم یو‌پی‌اس در صنعت حملونقل کالا محقق شد. آن‌ها به شرکتی تبدیل شدند که توانایی خدمات‌رسانی تقریبی به همه‌ی آدرس‌های موجود در ایالات متحده را داشته. در همان سال، توسعه‌ی بین‌المللی فعالیت‌ها شروع شد و اونتاریو کانادا، اولین مقصد یو‌پی‌اس بود. انتقال مرکز مدیریت شرکت در جای دیگر
برخی قوانین حملونقل آمریکا در دهه‌های پایانی قرن بیستم با تغییراتی مواجه شدند که به‌سود یو‌پی‌اس بود. آن‌ها با بهره‌گیری از تغییرات ایجاد شده، سرعت رشد خود را بیش‌از پیش افزایش دادند و درآمد شرکت در سال ۱۹۸۰ افزایش یافته این افزایش درآمد۷با سود همراه بود.
یکی از رقبای بزرگ یو‌پی‌اس درآن سال‌ها، FedEx بود که در سال ۱۹۷۳ کار خود را شروع کرد. این شرکت، به‌مرور بخش‌های مختلفی از بازار یو‌پی‌اس را در اختیار می‌گرفت. فدکس، بسته‌های ارسالی را با استفاده از خطوط هوایی و با سرعت بالا منتقل می‌کرد و درنتیجه، بسیاری از شرکت‌ها برای کالاهای اولویت‌دار خود از سرویس‌های آن‌ها استفاده می‌کردند. یو‌پی‌اس، منابع لازم برای رقابت با فدکس را داشت؛ منتهی به‌خاطر شرایط خاص مدیریتی، استقبال زیادی از تغییرات ناگهانی در روند فعالیت نشان نمی‌داد و به‌همین دلیل، روند قبلی خود را ادامه داد.
یوه‌ی محافظه‌‌کارانه‌ی مدیریت یو‌پی‌اس به‌حدی بود که آن‌ها در سال ۱۹۸۱ تنها ۷ میلیون دلار بدهی بلندمدت داشتند درحالی‌که ارزش شرکت ۷۵۰ میلیون دلار بود. آن‌ها برای رقابت با فدکس، در سال ۱۹۸۱، ۹ هواپیمای ۷۲۷ دست‌دوم خریداری کردند. مرکز فعالیت‌های هوایی یو‌پی‌اس در یکی از ایالت تأسیس شد اما رقابت مستقیم با فدکس، به‌خاطر هزینه‌های احتمالا بالای راه‌اندازی ناوگان هوایی، صورت نگرفت. آن‌ها استراتژی تحویل ۲ روزه‌ی کالا را پیش گرفتند و تبلیغاتی پیرامون تحویل کالا در روز ارسال، انجام نشد. یو‌پی‌اس امید داشت که کسب‌وکارها، قیمت پایین‌تر ۷۰ درصدی را به تحویل سریع کالا ترجیح دهند.
در ابتدای دهه‌ی ۱۹۸۰، رکودی نسبی اقتصاد آمریکا را فراگرفت. این رکود، تاحدودی به‌نفع یو‌پی‌اس بود؛ چرا که کسب‌وکارها به‌مرور انبارهای خود را کوچک‌تر کردند و بسته‌های کوچک‌تر را با تمرکز بر اعتماد و پایداری سرویس حملونقل، بیشتر جابه‌جا می‌کردند. در سال ۱۹۸۱، حجم تبادلات شرکت افزایشی ۶ درصدی داشت.
———
برنامه ریزی سناریو : افق ۲۰۱۷
پس از پیشرفت های استراتژیک قابل توجه , اسکیو در کنفرانس مدیریت ۲۰۰۴ اعلام کرد که
UPS باید یک تمرین برنامه ریزی سناریو دیگر را آغاز می کرد تا بیشتر به آینده نگاه کند .
توضیح این استدلال : ما خود را در موقعیتی یافتیم که زمان بندی برخی از برنامه هایمان
کم کم داشت از سال ۲۰۰۷ فراتر می رفت . ما باید سناریوها را بازبینی می کردیم و قطب نماهایمان را دوباره تنظیم می کردیم ,
برای مثال از زمانی که قطب های مغناطیسی کمی حول جریان های جهانی شدن و تجارت حرکت کرده بودند .
وی افزود: برای اینکه مطمئن شویم به دنبال مرد حصیری نیستیم.
برای ما بسیار مهم بود که تا آنجا که می توانستیم به تمام عوامل و نیروها نگاه کنیم .
آینده ما را تحت تاثیر قرار می دهد تا به نوع قابلیت های مورد نیاز و نقش هایی که
UPS ممکن است برای رفع نیازهای مشتریان فعلی و آینده بازی کند .
ابهام . سناریوهای قدیمی تاریخ ساز شده بودند و تشخیص آن ها سخت بود . ما باید نقاشی می کردیم .
تصاویری جدید تا بتوانیم استراتژی خود را برای دهه آینده اصلاح کنیم .
در عین حال , نگرانی هایی از سوی هیگبرگ و دیگران وجود داشت که ما قطعا نمی خواستیم .
برای تکرار مانور سال ۲۰۰۷ گمانه زنی هایی وجود داشت مبنی بر اینکه سناریوها تغییر نخواهند کرد.
اگرچه ممکن است مفاهیم متفاوت باشد، با این حال، اکثر آن ها بر این باور بودند که ما خواهیم بود.
برای دومین بار ;
فرآیند
نشست افق ۲۰۱۷
با سه تغییر مهم صورت گرفت
مفاهیم عمیق تر , در سطوح منطقه ای در مقابل یک تصویر جهانی واحد .
در نشست افق ۲۰۱۷ , مصاحبه های مقدماتی حتی گسترده تر هم شد و اضافه شد :
برنامه ریزی استراتژیک در خدمات پارسل متحد
11
دیدگاه های دانشگاهیان , مشاوران , سیاستمداران و مشتریان کلیدی , از فهرستی از آن ها انتخاب شده است .
که UPS را بیش ترین فشار می دادند و ایده روشنی از آنچه که از UPS در زنجیره تامین خود می خواستند داشتند .
مصاحبه ها منجر به تعریف مساله کلیدی شدند .
برای افق ۲۰۱۷ : آینده بازار جهانی UPS s و بازارهای مهم منطقه ای در سال ۲۰۱۷ .
سومین تغییر شامل شرکت کنندگان بود . مانند قبل , شرکت کنندگان از عملیات حذف شدند .
راجرز دلیل این کار را این گونه توضیح داد : ما نمی خواستیم افراد عملیاتی را برای انجام این کار از میدان خارج کنیم .
برای آن ها بسیار سخت است که ناگهان از تاکتیک روزانه خود خارج شوند .
علاوه بر این , اکثر کارکنان در برخی بخش ها تجربه عملیاتی داشته اند .
آن ها نگران بودند که آشنایی با سناریوهای سال ۱۹۹۷ ممکن است باعث انحراف آن ها شود.
فرآیند تفکر و توسعه , مدیریت عمدا تعداد شرکت کنندگان را محدود می کند و
در نهایت , شرکت کنندگان در این جلسه بیشتر بودند .
جهان مجامع جهانی – همشهری آنلاین :
* * * * نمایی از خانه مشروطه * * *
اسکویی این جلسه را آغاز کرد و بسیار روشن ساخت که این یک برنامه استراتژیک برای سال ۲۰۱۷ نیست .
نکته: برنامه ریزی برای یک، سه و پنج سال آینده قوی تر و دقیق تر از این خواهد بود.
سناریو : برنامه ریزی سناریو بیشتر در مورد کمک به UPS برای دیدن نقاط ضعف در جاده و فهمیدن اینکه کدام یک
در این دوره از سه کارگاه که در طول چهار ماه برگزار می شود، شرکت کنندگان شرکت می کنند.
درایورهای توسعه یافته , چارچوب سناریو و ویژگی های سناریو .
محورهای عدم قطعیت در حالی که محورهای عدم قطعیت انتخاب شده توسط شرکت کنندگان مورد بحث قرار گرفت .
ویژگی های تقاضا و بازار
محورهای افقی ۲۰۱۷
گستره مدل های کسب وکار احتمالی و ویژگی های تقاضا , حرکت از سنتی , اختصاصی
مدل های کسب وکار و تقاضای متمرکز , افزایشی برای فعال تر , بازتر و مشارکتی تر
جهان مجامع جهانی – محور عمودی توجه به محیط های کسب وکار جهانی و منطقه ای ,
که از مرز , هرج و مرج , محدود و پراکنده تا بی مرز , هماهنگ , آزاد و …
به طور کلی
سناریوها این محورها , چارچوب چهار سناریو را تشکیل می دهند .
شهر مناطق – گروه شهری :
شرکت های بزرگ , با رشد روزافزون طبقه متوسط و گسترش عرضه قدرتمند و یکپارچه
دانش فضا – همشهری آنلاین :
محیط زیست زیست بوم – همشهری آنلاین :
مالکیت و فن آوری , و افزایش تهدیدات امنیتی و شوک های زیست محیطی و مالی .
در ربع پایین سمت راست، هرج و مرج به هم پیوسته، آینده ای پر از ناآرامی جهانی را تعریف می کند.
ارتباطات غیررسمی که کنترل آن برای دولت ها دشوار بود .
با موانع کم برای ورود به بازار و فن آوری های سریع السیر که مصرف کنندگان را هدف قرار می دهند .
سپس شرکت کنندگان خطوط داستانی را تهیه کردند و جزئیات بیشتری برای هر یک از این چهار سناریو ارائه دادند .
پس از آن , مشاوران این کار را به داستان های سناریوی منسجم و سازگار داخلی تبدیل کردند .
UPS در سطح جهانی و ارائه توصیفات گسترده از چهار سناریو در سطح منطقه ای .
پس از آن اسناد برای بررسی در اختیار شرکت کنندگان قرار گرفت .
شرکت کنندگان در تیم های منطقه ای برای تعریف مفاهیم فن آوری و ابتکارات زیرساختی گرد هم آمدند .
استراتژی ها و گزینه های رشد و توسعه نیروی کار در هر دو سطح جهانی و منطقه ای
بر خلاف جلسه ۱۹۹۷ , شرکت کنندگان
همچنین سیگنال های هشدار اولیه را برای نشان دادن حرکت به سمت یک سناریو یا سناریوی دیگر شناسایی کرد .
سیستم مانیتورینگ سیگنال ها
افق ۲۰۱۷ سیگنال های هشدار اولیه ) .
برنامه ریزی استراتژیک در خدمات پارسل متحد
12
همانطور که در سناریوی اول – برنامه ریزی , گروه مشاوره استراتژی به عنوان هر دوی آن ها عمل کرد .
انکوباتور و یک شکاک برای این فرآیند .
نکات مهم و بحث های فراوانی پیرامون سناریوها , پیامدهای آن ها و امکان پذیر بودن آن ها وجود داشت .
استراتژی ها
نتایج
جلسه ۲۰۰۴ سناریوهایی را ایجاد کرد که شباهت های بیشتری نسبت به تفاوت ها در مقایسه داشتند .
با سناریوهای سال ۱۹۹۷ برای هیگز، این نگرانی وجود نداشت.
90- تغییر درجه به جای تغییر درجه ۱۰ تا ۲۰
سناریوها همانند سال ۱۹۹۷ بودند. ۴۰ دیگر چیزی بود که جالب بود. برخی از فرضیه ها.
توسعه در سال ۱۹۹۷ , مانند تثبیت صنعت و رشد مداوم اینترنت ,
علاوه بر این , برخی از مسائل بزرگ فن آوری باز روشن شده بود .
از جمله این شگفتی ها می توان به افزایش امنیت و تهدیدات تروریستی و سقوط داعش اشاره کرد .
با وجود عدم تغییرات عمده در جهت گیری , هیگبرگ متقاعد شد که جلسه ارزشمند است :
این امر همچنین درک غنی تری از منطقه را فراهم کرد .
نوانس.
در مارس ۲۰۰۵ , مدیریت ارشد هنوز سناریوهای تولید شده را هضم می کرد .
بیشتر تمرکز این شرکت بر روی اجرای برنامه صدساله و نقشه راه استراتژی بود .
بحث در مورد مفاهیم محدود به اعضا و کارکنان گروه مشاوره استراتژی بود .
CSG , بازاریاب , روابط عمومی و سرمایه گذار
واکنش های مدیریت ارشد
مدیران ارشد در دیدگاه های خود در مورد ارزش و کاربرد فرآیند متفاوت بودند .
باور کنید این جلسات ارزش داشت، چون به ما کمک کرد تا کمی به افق نگاه کنیم و باشیم.
نسبت به نیروهای اصلی شکل دهنده جهان حساس تر بودند.
سناریوهایی برای تنظیم دقیق ردیابی آن ها از رقابت و تعریف ابتکارات مناسب لابی گری .
مک دویت همچنین سناریوها را مفید یافت : We نمی خواهد فقط در طول مسیر حرکت کند .
ما می توانیم ببینیم فرصت ها کجا هستند .
در کار ما دقیق بودند و می توانیم ببینیم چه کردند و چه نشد .
اسکوچیچ همچنان به شایستگی این جلسات اعتقاد داشت :
هدف ما پیش بینی آینده نیست بلکه فکر کردن به پیامدهای آن است .
سناریوهای مختلفی وجود دارد تا بتوانیم برنامه ریزی خود را پشت سر آن ها تنظیم کنیم .
به طور موثرتری در اصلاح های میان دوره ای و استراتژی های پشتیبان ایجاد می کنیم .
3- تدوین برنامه راهبردی پنج ساله برای سازمان .
تعهد زمانی .
روندهایی که می توانستیم پیش بینی کنیم اما به صورت مخفیانه در زیر صفحه رادار ما قرار می گیرند .
اعضای تاکتیکی و عملیاتی کمیته مدیریت زیر سوال رفتند
آن ها این تمرین را بیش از حد انتزاعی و دشوار می دانستند .
یکی از مدیران این شرکت , این تمرین را نوعی رویاپردازی , رویاپردازی و صحبت های شاد می داند .
آن ها دوران سختی را پشت سر گذاشتند .
این نظرات متفاوت تعجب آور نبود , زیرا منعکس کننده یک تنش اساسی در
یکی از ناظران در این باره می گوید :
منعکس کننده دوگانگی تاکتیکی و استراتژیکی است که در قلب UPS قرار دارد .
————
در جلسه ۱۹۹۷ , جدا و متمایز نگه داشتن دو تمرین دشوار بود .
این دو محور مشکلاتی را به وجود آورده اند .
نام سناریوهای سال ۱۹۹۷ به خوبی در ذهن ما حک شده بود .
نگرانی های دیگری نیز در این جلسات وجود داشت .
برخی از شرکت کنندگان در مورد ارزش جلسات تردید داشتند .
برنامه ریزی زیبا به نظر می رسد , اما آیا تاثیری بر کاری که افراد انجام می دهند دارد ?
هیچ تاثیری بر کار او نداشت .
برنامه ریزی همه چیز بود . خیلی واضح بود که قرار نیست از جلسات برای توسعه استفاده شود .
استراتژی . و ما واقعا احساس نکردیم که در اولین جلسه در یک فرآیند استراتژی هستیم . بلکه احساس کردیم
او در ادامه گفت: مثل اینکه ما در شب شنبه زندگی می کردیم.
تصدیق کنید که تاثیر جلسه ظریف تر بود و فرآیند تفکر خودش را تحت تاثیر قرار داد.
سال های اولیه
در طول سال های رشد از ۱۹۰۷ تا ۱۹۹۷ , UPS از تحویل پیام به بسته تغییر کرده بود .
به گزارش خبرگزاری فارس از تبریز به نقل از روابط عمومی اداره کل میراث فرهنگی , صنایع دستی و گردشگری استان آذربایجان شرقی , محمدجواد محمدی زاده اظهار داشت : این اثر در تاریخ با شماره ثبت ۳ به عنوان یکی از آثار ملی ایران به ثبت رسیده است .
هیچ فرآیند رسمی برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد .
مدیران ارشد و دست اندرکار بیش از یک سری پروژه های مجزا و تک منظوره .
یک نیروی ضربت پیشنهاد کرده بود که UPS در سطح جهانی گسترش یابد ; اعضای آن در آن زمان متهم شده بودند
با افتتاح کانادا و آلمان حدود ۱۰ سال بعد، نیروی کار دوم، خیلی زود نام گرفت.
گروه فن آوری استراتژیک , برای شناسایی شکاف های عمده در فن آوری تشکیل شد .
مسئول نظارت بر سرمایه گذاری ۱۱ میلیارد دلاری در حوزه فن آوری
گروه های فن آوری و مهندسی در سال ۱۹۹۱ , مدیرعامل وقت , اوز نلسون و مدیران ارشدش
معرفی بیانیه ماموریت و استراتژی شرکت که ارزش های بنیان گذار را مدون می کند
تمرکز مجدد شرکت بر چهار حوزه ای که قصد خدمت رسانی به آن ها را داشت : مشتریان , افراد UPS ,
صاحبان سهام و جوامع
در سال ۱۹۹۶ , جیم کلی , مدیرعامل شرکت , شروع به پرداختن به این چالش ها کرد .
گروه مشورتی , زیرمجموعه کوچکی از گزارش های مستقیم او , برای رسیدگی ماهانه به مدت نیم روز و
او انتظار داشت CSG را توسعه دهد .
فرایندهای راهبردی برای برنامه ریزی برای آینده , تحقیق و تدوین مسائل کلیدی استراتژیک , و کمک به آن ها
کمیته مدیریت و گروه مشاوره استراتژی در توسعه استراتژی .
پس از بررسی پیشنهادها مشاور , CSG تصمیم گرفت تا فرآیند استراتژیک خود را طراحی کند .
فرآیندی که به وجود آمد در واقع مجموعه ای از فعالیت های گسسته بود که برخی از آن ها بیشتر از بقیه به هم مرتبط بودند و گروه نسبتا کوچکی از مدیران را در مرکز فعالیت ها درگیر می کرد .
برنامه ریزی , برنامه ریزی استراتژیک و حمایت از تصمیم گیری استراتژیک و اجرای استراتژی
هیگبرگ این فرآیند را هوشمندانه توصیف کرد .
روش شناسی اما تا زمانی که ما پشتیبان در بالا داشته باشیم، می توانیم از هر روشی که لازم است استفاده کنیم.
در واقع مدیرعامل نقش اصلی را ایفا می کند.
او استراتژیست اصلی ماست .
اجرای فرآیند استراتژیک جدید شامل چند مرحله است که طی یک
دو سال بعد , در سال ۱۹۹۹ , مدیریت ارشد یک گام مهم دوم را زمانی که آن ها پیش نویس منشور UPS را تهیه کردند , تکمیل کرد , تعریف ماموریت و هدف UPS s و ارائه یک بیانیه دقیق از ارزش ها و استراتژی های شرکت
۱۹۹۷ برنامه ریزی سناریو ۳
برای مقابله با چالش UPS
مدیریت ارشد در سال ۱۹۹۷ روش های جایگزین برنامه ریزی بلند مدت را مورد بررسی قرار داد و در نهایت تصمیم گرفت برای تسهیل مجموعه ای از کارگاه های برنامه ریزی بلند مدت، مشاورانی را از شبکه کسب وکار جهانی وارد کند.
این کارگاه ها با مجموعه ای از مصاحبه های داخلی و خارجی همراه بود.
تعریف مساله کانونی کلیدی پیش روی UPS: آینده کسب وکار جهانی UPS s در یک محیط رقابتی همیشه متغیر: شرکت کنندگان با کار در مراحل مختلف فرآیند، چهار سناریوی مختلف ایجاد کردند که می تواند آینده UPS s را تحت تاثیر قرار دهد.
محورهای عدم قطعیت شرکت کنندگان، در درجه اول مدیران UPS که توابع مختلف را نشان می دهند
و به طور کلی به یکی از اعضای کمیته مدیریت گزارش می داد
بحث بر سر قوای محرکه و عدم قطعیت های مهم
عدم قطعیت: محور افقی، محیط بازار یا جریان کالا و سرمایه بود.
در آن سوی مرزها، یک زنجیره که از بازارهای منطقه ای و ملی با موانع تجاری تا یک بازار جهانی با جریان آزاد کالاها را در بر می گیرد.
تیم ها در ادامه ویژگی های خاص هر یک از سناریوها، موقعیت UPS و
رقبای آن در سناریوها و شناسایی مفاهیم و استراتژی های احتمالی برای آن ها
کسب وکار لجستیک، فن آوری و امور دولتی، برندینگ، نیروی کار و…
فرهنگ gt؛ ادبیات – گروه ادب و هنر:
هیچ سیگنال هشدار اولیه ای در سال ۱۹۹۷ تعریف نشد.
به جای ایجاد روایت برای توصیف سناریوها، تیم ها تصمیم گرفتند از یک شرکت رسانه ای خارجی برای آماده سازی ارائه های دراماتیک با مجموعه های ساخته شده برای نشان دادن هر سناریو استفاده کنند تا مدیریت ارشد بتواند سناریوها را تجربه کند.
خروجی این جلسات چندین نتیجه ملموس و ناملموس به همراه داشت که شامل تعریف نهایی منشور شرکت و تغییر در بیانیه ماموریت شرکت می شد.
شناسایی موضوعات و بینش های کلیدی، ایجاد بستری برای بحث های مدیریتی، و تغییر ذهنیت حداقل برای برخی از مدیران منشور شرکت بینش های این جلسات و بحث هایی که آن ها جرقه زدند منجر به تعریف نهایی، در سال ۱۹۹۹، منشور UPS شد که شرکت را تا سال ۲۰۰۲ هدایت می کرد.
این منشور شامل تغییر در هدف شرکت از حفظ نیازهای بسته ای – تحویلی مشتریان به تجارت جهانی است.
(۴)
شناسایی فرصت هایی که باید به صورت انتخابی در کل زنجیره های تقاضا، با راه حل های یکپارچه بین شرکت ها، و (۵)حفظ چشم انداز رشد جهانی به دست آید.
موضوعات و سناریوها خود واژگان مشترکی را برای بحث و گفتگو فراهم می کردند.
جلسات گروه مشاوره استراتژی، و همچنین راهنمایی برای بررسی فرصت های رشد و
استراتژی های رقابتی
جایگزین های رشد با عباراتی مانند، That به نظر می رسد یک گزینه Regressive World ، یا That
ما را بیشتر به سمت Global Scale یا Brave New World سوق می دهد.
با این حال، سایر شرکت کنندگان در جلسه ۱۹۹۷ کم تر مثبت بودند. برخی احساس می کردند که این تمرین فاقد واقع گرایی است. یکی از آن ها مشاهده کرد: من اینطور فکر نمی کنم. من یک مرد بازاریابی هستم، نه یک مرد فرآیند. من می توانستم چهار ربع جایگزین را ببینم، اما برای برخی از آن ها، من نمی توانستم باور کنم که آن ها می توانند اتفاق بیفتند.
استفاده از سناریوها سناریوهای ارائه شده، در دیدگاه هیگبرگ، پس زمینه تصمیمات استراتژیک در UPS؛ هیچ ارتباط رسمی یا مکانیکی وجود نداشت.
پس از تجزیه و تحلیل قابل توجه جنبه های تجاری و مالی معامله و با آشکار شدن حکمت حرکت به سمت دارایی های مجازی در سناریوی Brave New World ، UPS در عوض در سال ۲۰۰۱ تصمیم به تصاحب Mail Boxes Etc. گرفت که شبکه ای از فروشگاه های خرده فروشی ارائه دهنده خدمات حمل و نقل و کسب وکار بود
تکامل تصمیم برای ساخت یک کسب وکار لجستیک بخش های خدماتی نیز نشان داد که چگونه
پس از اولین جلسه برنامه ریزی سناریوها و تغییر در هدف کسب وکار جهانی، اس کیو از CSG خواسته بود تا فرصت های جدید را بررسی کند. اعضای گروه مشورتی استراتژی نتوانستند بر سر چندین پیشنهاد به توافق برسند.
در نهایت، CSG توصیه کرد که UPS لجستیک بخش های خدماتی کوچک را افزایش دهد.
کسب وکاری که با تصاحب SonicAir در سال ۱۹۹۵ به وجود آمده بود.
این کسب وکار که پردازش بازگشتی، تکمیل قطعات یدکی، نوسازی تجهیزات و تعمیر وارانتی را مدیریت می کرد، به نظر می رسید که با نیازهای پشتیبانی مورد انتظار بخش کسب وکار فن آوری که به سرعت در حال رشد بود، متناسب باشد.
همانطور که این مثال ها نشان می دهند، استفاده UPS ها از سناریوها در ارزیابی گزینه ها از یک
فرمول:
بخش ویژه برای توجیه تصمیم مدیران با این استدلال که UPS
دستورالعمل های برنامه ریزی سناریو مبنی بر عدم شرط بندی بر روی یک و تنها یک ربع را دنبال می کرد.
به عنوان مثال، Eskew، توضیح داد: حتی اگر Brave New World بگوید مجازی بروید، ما در دارایی هایی سرمایه گذاری کردیم که مناسب آن ربع نبودند.
مهم این است که عاشق یک چهارچوب نشویم.
nowiki * / nowiki
برای مثال در جلسه ۱۹۹۷ شرط می بندیم:
با فرض اینکه دنیای دات کام به بازاری بزرگ برای UPS تبدیل شود.
استراتژی هایی که فقط روی آن چهارچوب راست بالا متمرکز بودند، مانند e-logistics،
ما یاد گرفتیم که باید به سراغ گزینه هایی برویم که
می تواند در حوزه های مختلف مانند فعالیت های کارگزاری، حمل ونقل هوایی و لجستیک خدمات پرداخت کند.
نظرات بسته شده است، اما بازتاب و پینگ باز است.